培訓管理系統(tǒng)
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職場人：你拿什么籌碼來晉升？
晉升是職場永恒的話題，有的職場人拼命干活，就是為了晉升，但晉升了反而影響了自身的業(yè)績，例如有無帶團隊的能力、面對壓力能否有效調解等，晉升對個人很重要，對企業(yè)也不容忽視，如果晉升錯了人，反而會產生不可彌補的負面影響，因此，職場人，要拿出自己的籌碼，有充足的本事，才能在晉升中戰(zhàn)勝別人，從而取得更大的勝利，否則不進則退。
一位教授在給EMBA學員講課時，指出人力資源管理的一個基本原則是“晉升看能力，獎勵看業(yè)績”。他認為，晉升主要考察人的能力和崗位的匹配程度，所以應該看能力；業(yè)績卻反映出員工對公司做的貢獻，所以應該根據(jù)業(yè)績對員工進行獎勵。如果只按業(yè)績進行晉升，被提升的員工可能并不具備新崗位需要的能力，進而產生彼得效應，即被升職的員工在新的崗位上不能產生與過去一樣輝煌的業(yè)績。
學員中有一位HNK公司的CEO，他認為這個原則很有道理，就把它在自己企業(yè)中全面推行。但一段時間之后，他發(fā)現(xiàn)非但沒有出現(xiàn)可喜的變化，還引起了明顯的負作用：公司業(yè)績開始下降，員工們開始抱怨，內部矛盾也變得越來越嚴重。為什么會出現(xiàn)這種情況，是教授的觀點有誤，還是自己公司的文化出了問題?他百思不得其解。
晉升看什么
Lazear在1981年提出了關于晉升的“競賽理論”，即所謂的“晉升看業(yè)績”。他將企業(yè)內部員工之間的競爭描述為一場體育比賽，獲得勝利的員工將得到晉升，獲得高工資?！案傎惱碚摗痹诘玫胶芏鄬W者青睞的同時，也招致了很多批評。
批評者們認為，首先，它的理論假設是錯誤的：一個員工在目前的工作崗位上成績突出，就可以推論他會在更高的崗位上有所成就。如果工作的性質或環(huán)境發(fā)生變化，這個假設就不一定成立了，因為不同的工作對員工的能力有不同的要求。
其次，“競賽理論”以表面的公平掩飾事實上的不公平，犧牲了企業(yè)總體效率?！皶x升看業(yè)績”往往導致企業(yè)選擇動手能力強、技術過硬的員工去擔任需要較強人際交往能力的管理工作。對于企業(yè)本身而言，給一個科技專家一個大的科研項目所產生的效益，往往比給他一個行政職位要大得多。
Baker、Jensen和Murphy在1988年通過研究發(fā)現(xiàn)，晉升的兩個目的是很難匹配的。每位員工只有相對優(yōu)勢，如果企業(yè)根據(jù)員工在低級職位上的表現(xiàn)來決定晉升，雖然實現(xiàn)了激勵，卻容易違反資源配置的要求，甚至會出現(xiàn)“所升非人”的情況(彼得效應)。如果按照員工在高級職位上的期望表現(xiàn)(即能力)來決定晉升，則可以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，卻可能損害激勵，員工們都會努力讓主管認為自己有管理才能而不是努力提高業(yè)績，使激勵的導向出現(xiàn)偏差。
對此，Baker等人認為一個可行的解決辦法是：用晉升解決員工和職位之間的匹配，用獎金解決激勵問題，即通常所說的“晉升看能力，獎勵看業(yè)績”。
這個方法在理論上雖然可以解決晉升的兩個目的之間的沖突，但仍存在不足之處。
首先，在激勵作用上，獎金無法代替晉升。對員工來說，晉升的激勵作用要遠遠大于獎金。許多研究都表明，員工的工作積極性和組織忠誠度在很大程度上受晉升機會的影響；其次，在逐級晉升的情況下，“用晉升解決員工和未來職位之間的匹配”的命題有邏輯錯誤。例如在晉升階梯大于等于三級的情況下，只有能力最適合第二級的員工可以晉升到第二級，而那些能力與第三級崗位最匹配(與第二級并不匹配)的員工就不會得到晉升，他們永遠無法升到第三級，企業(yè)也就無法做到真正有效的資源配置。
能力與業(yè)績的PK
“晉升看能力”和“晉升看業(yè)績”，這兩種方式各有什么優(yōu)勢，在什么情況下更合適?我們從以下方面進行具體分析。
考核的依據(jù)
以業(yè)績?yōu)閷虻臅x升方式以員工在前一工作崗位上的表現(xiàn)來預測他將來的表現(xiàn)，通常會導致將操作技能最優(yōu)的員工晉升為中層管理者，從事需要很強人際交往能力的工作，而將最擅長溝通的中層管理者晉升為高層管理者，從事決策性工作，容易造成“工作與特長錯位”的現(xiàn)象。
以能力為導向的晉升方式則直接以員工將來所在崗位要求的素質和能力來考察員工是否能夠勝任。從人崗匹配原則和對企業(yè)人才的充分利用方面來講，這種晉升方法具有明顯優(yōu)勢。
對企業(yè)戰(zhàn)略的影響
以業(yè)績?yōu)閷虻臅x升方式容易造成管理者為爭奪稀缺的職位，主要著眼于短期戰(zhàn)略或者本部門目標的實現(xiàn)，部門之間缺乏溝通、相互配合的協(xié)作精神，忽視企業(yè)整體的長期戰(zhàn)略。以能力為導向的晉升方式則是著眼于企業(yè)未來崗位的需求來選拔和配置人才資源，有利于企業(yè)整體的長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，有效地提升企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?br>
所以，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮，按能力晉升優(yōu)于按業(yè)績晉升。上個世紀八十年代廣泛實行的企業(yè)責任承包制就是一種按業(yè)績晉升的應用，對企業(yè)長期發(fā)展產生了非常不利的影響。
職場人：你拿什么籌碼來晉升？，不斷反省自己，因為職場沒有永遠的安全地帶，追求穩(wěn)定只會固步自封，沒有晉升的余地也要時刻尋找自身的優(yōu)勢，職場人不要為了晉升而工作，只是讓自己不斷有向上的活力和動力。
一位教授在給EMBA學員講課時，指出人力資源管理的一個基本原則是“晉升看能力，獎勵看業(yè)績”。他認為，晉升主要考察人的能力和崗位的匹配程度，所以應該看能力；業(yè)績卻反映出員工對公司做的貢獻，所以應該根據(jù)業(yè)績對員工進行獎勵。如果只按業(yè)績進行晉升，被提升的員工可能并不具備新崗位需要的能力，進而產生彼得效應，即被升職的員工在新的崗位上不能產生與過去一樣輝煌的業(yè)績。
學員中有一位HNK公司的CEO，他認為這個原則很有道理，就把它在自己企業(yè)中全面推行。但一段時間之后，他發(fā)現(xiàn)非但沒有出現(xiàn)可喜的變化，還引起了明顯的負作用：公司業(yè)績開始下降，員工們開始抱怨，內部矛盾也變得越來越嚴重。為什么會出現(xiàn)這種情況，是教授的觀點有誤，還是自己公司的文化出了問題?他百思不得其解。
晉升看什么
Lazear在1981年提出了關于晉升的“競賽理論”，即所謂的“晉升看業(yè)績”。他將企業(yè)內部員工之間的競爭描述為一場體育比賽，獲得勝利的員工將得到晉升，獲得高工資?！案傎惱碚摗痹诘玫胶芏鄬W者青睞的同時，也招致了很多批評。
批評者們認為，首先，它的理論假設是錯誤的：一個員工在目前的工作崗位上成績突出，就可以推論他會在更高的崗位上有所成就。如果工作的性質或環(huán)境發(fā)生變化，這個假設就不一定成立了，因為不同的工作對員工的能力有不同的要求。
其次，“競賽理論”以表面的公平掩飾事實上的不公平，犧牲了企業(yè)總體效率?！皶x升看業(yè)績”往往導致企業(yè)選擇動手能力強、技術過硬的員工去擔任需要較強人際交往能力的管理工作。對于企業(yè)本身而言，給一個科技專家一個大的科研項目所產生的效益，往往比給他一個行政職位要大得多。
Baker、Jensen和Murphy在1988年通過研究發(fā)現(xiàn)，晉升的兩個目的是很難匹配的。每位員工只有相對優(yōu)勢，如果企業(yè)根據(jù)員工在低級職位上的表現(xiàn)來決定晉升，雖然實現(xiàn)了激勵，卻容易違反資源配置的要求，甚至會出現(xiàn)“所升非人”的情況(彼得效應)。如果按照員工在高級職位上的期望表現(xiàn)(即能力)來決定晉升，則可以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，卻可能損害激勵，員工們都會努力讓主管認為自己有管理才能而不是努力提高業(yè)績，使激勵的導向出現(xiàn)偏差。
對此，Baker等人認為一個可行的解決辦法是：用晉升解決員工和職位之間的匹配，用獎金解決激勵問題，即通常所說的“晉升看能力，獎勵看業(yè)績”。
這個方法在理論上雖然可以解決晉升的兩個目的之間的沖突，但仍存在不足之處。
首先，在激勵作用上，獎金無法代替晉升。對員工來說，晉升的激勵作用要遠遠大于獎金。許多研究都表明，員工的工作積極性和組織忠誠度在很大程度上受晉升機會的影響；其次，在逐級晉升的情況下，“用晉升解決員工和未來職位之間的匹配”的命題有邏輯錯誤。例如在晉升階梯大于等于三級的情況下，只有能力最適合第二級的員工可以晉升到第二級，而那些能力與第三級崗位最匹配(與第二級并不匹配)的員工就不會得到晉升，他們永遠無法升到第三級，企業(yè)也就無法做到真正有效的資源配置。
能力與業(yè)績的PK
“晉升看能力”和“晉升看業(yè)績”，這兩種方式各有什么優(yōu)勢，在什么情況下更合適?我們從以下方面進行具體分析。
考核的依據(jù)
以業(yè)績?yōu)閷虻臅x升方式以員工在前一工作崗位上的表現(xiàn)來預測他將來的表現(xiàn)，通常會導致將操作技能最優(yōu)的員工晉升為中層管理者，從事需要很強人際交往能力的工作，而將最擅長溝通的中層管理者晉升為高層管理者，從事決策性工作，容易造成“工作與特長錯位”的現(xiàn)象。
以能力為導向的晉升方式則直接以員工將來所在崗位要求的素質和能力來考察員工是否能夠勝任。從人崗匹配原則和對企業(yè)人才的充分利用方面來講，這種晉升方法具有明顯優(yōu)勢。
對企業(yè)戰(zhàn)略的影響
以業(yè)績?yōu)閷虻臅x升方式容易造成管理者為爭奪稀缺的職位，主要著眼于短期戰(zhàn)略或者本部門目標的實現(xiàn)，部門之間缺乏溝通、相互配合的協(xié)作精神，忽視企業(yè)整體的長期戰(zhàn)略。以能力為導向的晉升方式則是著眼于企業(yè)未來崗位的需求來選拔和配置人才資源，有利于企業(yè)整體的長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，有效地提升企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?br>
所以，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮，按能力晉升優(yōu)于按業(yè)績晉升。上個世紀八十年代廣泛實行的企業(yè)責任承包制就是一種按業(yè)績晉升的應用，對企業(yè)長期發(fā)展產生了非常不利的影響。
職場人：你拿什么籌碼來晉升？，不斷反省自己，因為職場沒有永遠的安全地帶，追求穩(wěn)定只會固步自封，沒有晉升的余地也要時刻尋找自身的優(yōu)勢，職場人不要為了晉升而工作，只是讓自己不斷有向上的活力和動力。
