從福州OA失敗案例看信息化全面預算的機遇

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從福州OA失敗案例看信息化全面預算的機遇1

福州OA，曾是信息化建設的代名詞。福州OA發(fā)展史，就是一部企業(yè)信息化發(fā)展史。福州OA的失敗，多少折射出中國信息化建設不成功的陰暗的一面。

從哈藥到許繼，從三露到標致。一個又一個鮮活的福州OA案例像多米諾骨牌一樣紛紛倒下，讓企業(yè)痛心疾首，讓廠商無地自容。開發(fā)商的錯？實施方的錯？還是用戶的錯？一個失敗的福州OA系統(tǒng)關系到方方面面，錯綜復雜，任憑你從任何一個點，都無法解開福州OA失敗的死結，因為，福州OA是一項工程。

在這個信息化的危機時刻，我們考慮如何超越福州OA，有沒有更好的系統(tǒng)或方法代替福州OA，推著企業(yè)盡早地開展信息化建設，這個時侯，市場出現(xiàn)了全面預算思想、全面預算軟件、全面預算系統(tǒng)，有人說，全面預算是福州OA最好的支撐，在某個環(huán)節(jié)，完全可以替代福州OA，或許，這是條出路，是個上策。

至此，中國企業(yè)看到了信息化的一點亮光，正在走出福州OA失敗的陰影。在走出福州OA困惑之前，筆者幫讀者整理了有關福州OA失敗案例的來龍去脈，同時，也梳理了有關全面預算的相關內(nèi)容，以饗讀者。

哈藥兵敗利瑪

2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團決定上福州OA項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在福州OA軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的福州OA軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實施福州OA項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥福州OA項目實施服務的“總包頭”。

但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥福州OA實施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥福州OA項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥福州OA項目又重新上馬，真是一波三折。

聯(lián)想走上被告席

北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成(后來劃歸到神州數(shù)碼)簽訂了福州OA實施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個月內(nèi)完成實施，如不能按規(guī)定時間交工，違約金按千分之五來賠償。福州OA軟件是聯(lián)想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內(nèi)IT業(yè)領頭羊的直屬子公司。這場本應美滿的“婚姻”，因為Intentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題出現(xiàn)了“婚變”。后雖經(jīng)再次的實施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由于漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。

合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經(jīng)歷了15個月的福州OA官司之后，經(jīng)過庭內(nèi)調解，結果三露廠退還MOVEX計算機管理信息系統(tǒng)軟硬件和獲得200萬元的賠償。

標致2000多萬法郎打了水漂

廣州標致汽車公司于成立不久，開始著手MRPII項目的設備，目標是實現(xiàn)全公司訂單、生產(chǎn)、庫存、銷售、人事、財務等的統(tǒng)一管理，以提高公司運行效益，增進企業(yè)經(jīng)濟效益。

1988年公司開始投資計劃。由于中法合資的性質，法方總經(jīng)理和專家在決策層中起決定作用。他們照搬法國標致的模式，決定搞MRPII，設計網(wǎng)絡使用20年。1989年企業(yè)已經(jīng)組建了自己的企業(yè)信息網(wǎng)，1992年又實施了比利時MSG公司的MACH7財務系統(tǒng)，1993年開始實施零配件銷售管理系統(tǒng)SMS?？偼度朐?000多萬法郎。

假如路子走對了，網(wǎng)絡應該發(fā)展得很成熟。令人遺憾的是，廣州標致汽車公司的企業(yè)信息網(wǎng)事實上已陷入進退兩難的境地。主系統(tǒng)十幾個功能模塊，已經(jīng)啟用的僅有非生產(chǎn)件的庫存管理模塊MHF，不到該軟件內(nèi)涵的十分之一，1993年后就沒有多大進展；MACH7財務系統(tǒng)僅完成憑證錄入、過帳、對帳、關帳等功能，報表只能用微機處理；PMS人事系統(tǒng)準確地說只是一個數(shù)據(jù)庫，只有輸入、修改、刪除功能(沒有查詢)，報表及各種統(tǒng)計均靠微機進行。整個來看，投下巨額資金，網(wǎng)絡的效益卻與當初的宏圖大略相去甚遠。

許繼實施福州OA不成功的三個主要因素

第一個因素，許繼進行非常大的經(jīng)營結構調整，關鍵業(yè)務流程重組，在上福州OA之前應該有明確的計劃和認識，或者提前進行，或者同時進行。但關鍵業(yè)務流程重組是應該提前進行，同時進行的只能是部分非關鍵業(yè)務流程的改造。那么如果選擇功能更強大的管理軟件會不會好一些？也許當時選用SAP是個正確的選擇。如果軟件的適應性比較強，也就不會出現(xiàn)這么

第二個因素是廠商。美國人在設計軟件的時候，是不會想到中國企業(yè)會在短短幾個月的時間里出現(xiàn)這么大的變化。任何一個產(chǎn)品都有它的適應性，它也有所不擅長的領域，企業(yè)發(fā)生這么大的變動，肯定超出了軟件所能適應的范圍。但廠商的責任應該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業(yè)進行分析業(yè)務流程，指出一些不合理性， Symix在來中國之前并非不知道咨詢顧問的作用。