房地產(chǎn)項目管理軟件
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我的軟件經(jīng)驗之<一>----項目啟動
本文是基于美國項目管理協(xié)會《項目管理知識體系指南》（PMI PMPBOK），針對軟件開發(fā)而進行的經(jīng)驗交流，預期的讀者群是：
初涉項目的團隊。
項目經(jīng)理由開發(fā)人員晉級，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理培訓，沒有確立管理為主技術為輔的觀念，重心依舊放在技術而忽略溝通、計劃、控制、質(zhì)量管理等。
所處組織尚未建立統(tǒng)一的、可復制的、有成功案例的項目管理體系，每個項目的管理模式隨意性強。
項目經(jīng)理只看項目生命周期而不理軟件生命周期，導致項目文檔不足以支持軟件上線后的維護，甚至有時軟件因為當事人的離開而不能維護使用。
項目經(jīng)理經(jīng)常被瑣事纏身，例如需求階段常被問“我應該去哪里找哪個客戶做調(diào)研”、開發(fā)階段解決開發(fā)人員之間關于普通文件命名的爭執(zhí)，解決項目成員錯誤地把公司內(nèi)部文檔未經(jīng)審核發(fā)給客戶而引起的麻煩，解決軟件上線后出現(xiàn)的低級錯誤（如鏈接打不開、表單一經(jīng)非法操作就拋錯）等等，俗稱疲于滅火。
各軟件公司對軟件生命周期的階段劃分粗細不一，但大體上可分為：啟動、需求、設計、開發(fā)、變更、測試、發(fā)布、維護階段。當人們停止使用軟件，該軟件的生命周期宣告結束；前7個階段屬于項目周期，項目周期的結束是以軟件正式發(fā)布被人們使用為標志的。
除了啟動階段和維護階段外，其他階段即是輸入也是輸出，前一階段的輸出是后一階段的輸入。為了讓項目可控，要求輸入輸出是可見的、可量化審核的、可定義的，也稱為可交付物（deliverable）；可交付物大多是互相依存而衍生的，例如根據(jù)需求說明文檔而構建原型而編寫設計文檔，所以可交付物的信息載體一定要有效、精確、完整。如果哪個階段的可交付物缺失或不完整，必定會影響到后續(xù)階段，例如沒有設計文檔直接開發(fā)，開發(fā)的返工率和返工次數(shù)相當高，這種現(xiàn)實案例太多了。
各階段的交付物是項目組和客戶一起完成的，不管是誰負責的，都要經(jīng)項目經(jīng)理審核，項目經(jīng)理轉呈組織管理層批閱后發(fā)送給相關信息接收者。項目經(jīng)理是項目所有信息的必經(jīng)通道也是傳遞可交付物的唯一通道，嚴禁項目組出現(xiàn)多渠道跟客戶溝通的現(xiàn)象，這會導致信息混亂、信息阻滯、信息傳遞給錯誤的接收者、錯誤的接收者錯誤地處理信息而延誤項目進程等，這些將對項目產(chǎn)生或大或小的害處。
下面著重說明每個階段需要哪些可交付物。
1.啟動階段
在項目的初始時期，信息是最少的，隨著項目的逐步開展，信息量越來越多逐步趨于穩(wěn)定最后定型。這個階段常見的過程是項目立項（項目發(fā)起書）、項目背景研究（可行性報告）、甲乙雙方人員會晤（開工大會）、制定后續(xù)階段的工作方式和流程（溝通計劃）、制定項目總體計劃等。
1.1 項目發(fā)起書
項目類型主要有外部項目、內(nèi)部項目和長工期維護演變的項目。外部項目的購買者是公司外的客戶；內(nèi)部項目一般是因為技術升級、公司某部門需要新軟件支持業(yè)務、業(yè)內(nèi)同類軟件壓力等原因由公司發(fā)起的，客戶方由公司某部門扮演；長工期維護演變的項目從字面上很好理解，為何要把修復時間長的維護轉成項目做？原因是這類項目相對而言范圍不大金額不高，適合交給組織中的準項目經(jīng)理負責，這對他們是很好的實戰(zhàn)鍛煉；羅馬非一日建成，好的項目經(jīng)理需要經(jīng)驗積累和失敗總結才能成長，帶項目宜由小到大；小項目可控性可操作性高，項目經(jīng)理容易由此得到信心和項目經(jīng)驗；同時組織承擔的失敗率低并由此評估該項目經(jīng)理是否適合帶項目。
項目發(fā)起書非常簡潔，一般是一張紙。主要內(nèi)容有優(yōu)先級別、狀態(tài)、項目編號、項目名稱、背景、目標、范圍、項目主要相關人員等，見下：
優(yōu)先級別： 1-10，1最高，10最低。當組織中有多個等待啟動的項目而人力資源不夠時，優(yōu)先級別有助于管理層決定哪些項目先行哪些項目押后。
狀態(tài)：有隊列中、啟動、取消、完成等選項。隊列中表示項目尚在排隊，沒被抽出來進行資源安排；啟動是組織對項目分配項目經(jīng)理和資源，正式啟動；取消是項目因故不做；完成是項目已經(jīng)做完交付使用。
項目編號：編制規(guī)則不定，例如0712-ZSHJF（2007年第12個項目：中石化計費系統(tǒng)）。編號的目的是便于歸檔、簡化系統(tǒng)名稱、版本號和代碼名稱可以跟項目編號統(tǒng)一等，如果組織有文檔庫管理，編號便于搜索和索引。
背景：扼要描述項目發(fā)起方、起源、歷史介紹、受影響的外部系統(tǒng)等。
目標：扼要描述項目要實現(xiàn)的大致目標。例如夫妻吵架項目，老公擔任客戶方（項目發(fā)起方），項目目標是通過吵架增進夫妻感情，彼此更加相愛；如果老婆擔任客戶方，項目目標是通過吵架讓老公刷卡送兩雙新鞋子；又例如某省希望工程，項目目標是在兩年內(nèi)建造105所希望小學183所希望中學，全省農(nóng)村小孩的入讀率高于98%，學費全免。
項目范圍：描述項目涵蓋范圍。
項目主要相關人員：項目發(fā)起方、項目承建方、雙方領導等。
項目發(fā)起書另一作用是組織據(jù)此進行人力資源計劃和統(tǒng)籌，通過分析狀態(tài)為隊列中的項目及其優(yōu)先級，組織能估算當前人力資源是剩余的還是不足的，如果是剩余，可以安排人員做其他任務；如果是小不足，要優(yōu)化和調(diào)配；如果是大不足，要招聘和培訓新人。另外，組織能獲知未來項目的技術趨勢，如果是新技術，組織要進行有效指導和安排培訓。
1.2 可行性報告
可行性報告比項目發(fā)起書更詳細地說明項目起因、背景歷史、范圍目標、采用怎樣的技術架構和預期效果等等，最主要的是分析項目在既定的范圍、成本、質(zhì)量和進度下，是否能實現(xiàn)。對于外部項目，該文檔多用于打單，要求格式正規(guī)內(nèi)容盡可能地詳盡；對于內(nèi)部項目或維護演變的項目，著重是采用怎樣的技術架構、收益分析等。
1.3 開工大會
在開工大會前，組織已經(jīng)任命項目經(jīng)理和分配人力資源。項目經(jīng)理編寫《開工大會章程》，發(fā)送給組織高層、項目組所有成員、客戶主要人員等，通知他們開會。
《開工大會章程》的主要內(nèi)容有項目名稱、會議時間、會議室（地點和電話）、主持人（客戶方負責人或組織高層）、與會人員（姓名和職務）、議題等；其中議題的先后次序是主持人介紹團隊成員、客戶領導介紹項目的商業(yè)需求和期望效果、項目經(jīng)理說明項目總體范圍和項目關鍵可交付物、雙方商定粗輪廓的項目計劃和主要里程碑等，剩下的時間是問和答（F&Q）。
有些項目經(jīng)理覺得開工大會不重要，這是誤區(qū)，開工大會是人員到場最齊全的會議之一，項目經(jīng)理有責任讓所有人員清楚各自職責，并在會上對客戶精簡介紹項目常識，例如說明時間成本范圍質(zhì)量是項目的鐵三角；說明項目的幾大階段；說明一個變更需要經(jīng)歷怎樣的審核過程等等。
作者：林佩雯
初涉項目的團隊。
項目經(jīng)理由開發(fā)人員晉級，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理培訓，沒有確立管理為主技術為輔的觀念，重心依舊放在技術而忽略溝通、計劃、控制、質(zhì)量管理等。
所處組織尚未建立統(tǒng)一的、可復制的、有成功案例的項目管理體系，每個項目的管理模式隨意性強。
項目經(jīng)理只看項目生命周期而不理軟件生命周期，導致項目文檔不足以支持軟件上線后的維護，甚至有時軟件因為當事人的離開而不能維護使用。
項目經(jīng)理經(jīng)常被瑣事纏身，例如需求階段常被問“我應該去哪里找哪個客戶做調(diào)研”、開發(fā)階段解決開發(fā)人員之間關于普通文件命名的爭執(zhí)，解決項目成員錯誤地把公司內(nèi)部文檔未經(jīng)審核發(fā)給客戶而引起的麻煩，解決軟件上線后出現(xiàn)的低級錯誤（如鏈接打不開、表單一經(jīng)非法操作就拋錯）等等，俗稱疲于滅火。
各軟件公司對軟件生命周期的階段劃分粗細不一，但大體上可分為：啟動、需求、設計、開發(fā)、變更、測試、發(fā)布、維護階段。當人們停止使用軟件，該軟件的生命周期宣告結束；前7個階段屬于項目周期，項目周期的結束是以軟件正式發(fā)布被人們使用為標志的。
除了啟動階段和維護階段外，其他階段即是輸入也是輸出，前一階段的輸出是后一階段的輸入。為了讓項目可控，要求輸入輸出是可見的、可量化審核的、可定義的，也稱為可交付物（deliverable）；可交付物大多是互相依存而衍生的，例如根據(jù)需求說明文檔而構建原型而編寫設計文檔，所以可交付物的信息載體一定要有效、精確、完整。如果哪個階段的可交付物缺失或不完整，必定會影響到后續(xù)階段，例如沒有設計文檔直接開發(fā)，開發(fā)的返工率和返工次數(shù)相當高，這種現(xiàn)實案例太多了。
各階段的交付物是項目組和客戶一起完成的，不管是誰負責的，都要經(jīng)項目經(jīng)理審核，項目經(jīng)理轉呈組織管理層批閱后發(fā)送給相關信息接收者。項目經(jīng)理是項目所有信息的必經(jīng)通道也是傳遞可交付物的唯一通道，嚴禁項目組出現(xiàn)多渠道跟客戶溝通的現(xiàn)象，這會導致信息混亂、信息阻滯、信息傳遞給錯誤的接收者、錯誤的接收者錯誤地處理信息而延誤項目進程等，這些將對項目產(chǎn)生或大或小的害處。
下面著重說明每個階段需要哪些可交付物。
1.啟動階段
在項目的初始時期，信息是最少的，隨著項目的逐步開展，信息量越來越多逐步趨于穩(wěn)定最后定型。這個階段常見的過程是項目立項（項目發(fā)起書）、項目背景研究（可行性報告）、甲乙雙方人員會晤（開工大會）、制定后續(xù)階段的工作方式和流程（溝通計劃）、制定項目總體計劃等。
1.1 項目發(fā)起書
項目類型主要有外部項目、內(nèi)部項目和長工期維護演變的項目。外部項目的購買者是公司外的客戶；內(nèi)部項目一般是因為技術升級、公司某部門需要新軟件支持業(yè)務、業(yè)內(nèi)同類軟件壓力等原因由公司發(fā)起的，客戶方由公司某部門扮演；長工期維護演變的項目從字面上很好理解，為何要把修復時間長的維護轉成項目做？原因是這類項目相對而言范圍不大金額不高，適合交給組織中的準項目經(jīng)理負責，這對他們是很好的實戰(zhàn)鍛煉；羅馬非一日建成，好的項目經(jīng)理需要經(jīng)驗積累和失敗總結才能成長，帶項目宜由小到大；小項目可控性可操作性高，項目經(jīng)理容易由此得到信心和項目經(jīng)驗；同時組織承擔的失敗率低并由此評估該項目經(jīng)理是否適合帶項目。
項目發(fā)起書非常簡潔，一般是一張紙。主要內(nèi)容有優(yōu)先級別、狀態(tài)、項目編號、項目名稱、背景、目標、范圍、項目主要相關人員等，見下：
優(yōu)先級別： 1-10，1最高，10最低。當組織中有多個等待啟動的項目而人力資源不夠時，優(yōu)先級別有助于管理層決定哪些項目先行哪些項目押后。
狀態(tài)：有隊列中、啟動、取消、完成等選項。隊列中表示項目尚在排隊，沒被抽出來進行資源安排；啟動是組織對項目分配項目經(jīng)理和資源，正式啟動；取消是項目因故不做；完成是項目已經(jīng)做完交付使用。
項目編號：編制規(guī)則不定，例如0712-ZSHJF（2007年第12個項目：中石化計費系統(tǒng)）。編號的目的是便于歸檔、簡化系統(tǒng)名稱、版本號和代碼名稱可以跟項目編號統(tǒng)一等，如果組織有文檔庫管理，編號便于搜索和索引。
背景：扼要描述項目發(fā)起方、起源、歷史介紹、受影響的外部系統(tǒng)等。
目標：扼要描述項目要實現(xiàn)的大致目標。例如夫妻吵架項目，老公擔任客戶方（項目發(fā)起方），項目目標是通過吵架增進夫妻感情，彼此更加相愛；如果老婆擔任客戶方，項目目標是通過吵架讓老公刷卡送兩雙新鞋子；又例如某省希望工程，項目目標是在兩年內(nèi)建造105所希望小學183所希望中學，全省農(nóng)村小孩的入讀率高于98%，學費全免。
項目范圍：描述項目涵蓋范圍。
項目主要相關人員：項目發(fā)起方、項目承建方、雙方領導等。
項目發(fā)起書另一作用是組織據(jù)此進行人力資源計劃和統(tǒng)籌，通過分析狀態(tài)為隊列中的項目及其優(yōu)先級，組織能估算當前人力資源是剩余的還是不足的，如果是剩余，可以安排人員做其他任務；如果是小不足，要優(yōu)化和調(diào)配；如果是大不足，要招聘和培訓新人。另外，組織能獲知未來項目的技術趨勢，如果是新技術，組織要進行有效指導和安排培訓。
1.2 可行性報告
可行性報告比項目發(fā)起書更詳細地說明項目起因、背景歷史、范圍目標、采用怎樣的技術架構和預期效果等等，最主要的是分析項目在既定的范圍、成本、質(zhì)量和進度下，是否能實現(xiàn)。對于外部項目，該文檔多用于打單，要求格式正規(guī)內(nèi)容盡可能地詳盡；對于內(nèi)部項目或維護演變的項目，著重是采用怎樣的技術架構、收益分析等。
1.3 開工大會
在開工大會前，組織已經(jīng)任命項目經(jīng)理和分配人力資源。項目經(jīng)理編寫《開工大會章程》，發(fā)送給組織高層、項目組所有成員、客戶主要人員等，通知他們開會。
《開工大會章程》的主要內(nèi)容有項目名稱、會議時間、會議室（地點和電話）、主持人（客戶方負責人或組織高層）、與會人員（姓名和職務）、議題等；其中議題的先后次序是主持人介紹團隊成員、客戶領導介紹項目的商業(yè)需求和期望效果、項目經(jīng)理說明項目總體范圍和項目關鍵可交付物、雙方商定粗輪廓的項目計劃和主要里程碑等，剩下的時間是問和答（F&Q）。
有些項目經(jīng)理覺得開工大會不重要，這是誤區(qū)，開工大會是人員到場最齊全的會議之一，項目經(jīng)理有責任讓所有人員清楚各自職責，并在會上對客戶精簡介紹項目常識，例如說明時間成本范圍質(zhì)量是項目的鐵三角；說明項目的幾大階段；說明一個變更需要經(jīng)歷怎樣的審核過程等等。
作者：林佩雯