房地產項目管理軟件
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項目人力資源管理
天時、地利、人和一直被認為是成功的三大因素。其中，“人和”是主觀因素，就顯得更為重要。比如，在足球比賽中，主場球迷甚至可以被視為主隊又多了一名隊員。在項目管理中“人”的因素也極為重要，因為項目中所有活動均是由人來完成的。如何充分發(fā)揮“人”的作用，對于項目的成敗起著至關重要的作用。
項目人力資源管理中所涉及的內容就是如何發(fā)揮“人”的作用。它包括組織計劃編制、人員募集和團隊建設三部分。
排兵布陣
組織計劃編制也可以看作戰(zhàn)場上的“排兵布陣”，就是確定、分配項目中的角色、職責和回報關系。在進行組織計劃編制時，我們需要參考資源計劃編制中的人力資源需求子項，還需要參考項目中各種匯報關系（又稱為項目界面），如：組織界面、技術界面、人際關系界面等。一般采用的方法包括：參考類似項目的模板、人力資源管理的慣例、分析項目干系人的需求等。
組織計劃編制完成后將明晰以下幾方面任務：
1、角色和職責分配。項目角色和職責在項目管理中必須明確，否則容易造成同一項工作沒人負責，最終影響項目目標的實現(xiàn)。為了使每項工作能夠順利進行，就必須將每項工作分配到具體的個人（或小組），明確不同的個人（或小組）在這項工作中的職責，而且每項工作只能有唯一的負責人（或小組）。同時由于角色和職責可能隨時間而變化，在結果中也需要明確這層關系。表示這部分內容最常用的方式為：職責分配矩陣（RAW），示例參見圖1。對于大型項目，可在不同層次上編制職責分配矩陣(RAW)。
2、人員配備管理計劃。它主要描述項目組什么時候需要什么樣的人力資源。為了清晰地表明此部分內容，我們經常會使用資源直方圖，如圖2所示。在此圖中明確了高級設計者在不同階段所需要的數(shù)目。
由于在項目工作中人員的需求可能不是很連續(xù)或者不是很平衡，容易造成人力資源的浪費和成本的提高。例如：某項目現(xiàn)有15人，設計階段需要10人；審核階段可能需要1周的時間，但不需要項目組成員參與；編碼階段是高峰期，需要20人，但在測試階段只需要8人。如果專門為高峰期提供20人，可能還需要另外招聘5人，并且這些人在項目編碼階段結束之后，會出現(xiàn)沒有工作安排的狀況。為了避免這種情況的發(fā)生，通常會采用資源平衡的方法，將部分編碼工作提前到和設計并行進行，在某部分的設計完成后立即進行評審，然后進行編碼，而不需要等到所有設計工作完成后再執(zhí)行編碼工作。這樣將工作的次序進行適當調整，削峰填谷，形成人員需求的平衡，會更利于降低項目的成本，同時可以降低人員的閑置時間，以防止成本的浪費。
3、組織機構圖。它是項目匯報關系的圖形表示，主要描述團隊成員之間的工作匯報關系。
招兵買馬
在確定了項目組什么時候需要什么樣的人員之后，需要做的就是確定如何在合適的時間獲得這些人員，或者說開始“招兵買馬”，這就是人員募集要做的工作。人員募集需要根據人員配備管理計劃以及組織當前的人員情況和招聘的慣例來進行。項目中有些人員是在項目計劃前就明確下來的，但有些人員需要和組織進行談判才能夠獲得，特別是對于一些短缺或特殊的資源，可能每個項目組中都希望得到，如何使你的項目組能夠順利得到，就需要通過談判來實現(xiàn)。談判的對象可能包括職能經理和其他項目組的成員。另外有些人員可能組織中沒有或無法提供，這種情況下就需要通過招聘來獲得。
結束這部分工作后，我們就會得到項目團隊清單和項目人員分配。
團結就是力量
項目團隊是由項目組成員組成的、為實現(xiàn)項目目標而協(xié)同工作的組織。項目團隊工作是否有效也是項目成功的關鍵因素，任何項目要獲得成功就必須有一個有效的項目團隊。
團隊建設涉及到很多方面的工作，如：項目團隊能力的建設、團隊士氣的激勵、團隊成員的奉獻精神等。團隊成員個人發(fā)展是項目團隊建設的基礎。
通常情況下，項目團隊成員既對職能經理負責，又對項目經理負責，這樣項目團隊組建經常變得很復雜。對這種雙重匯報關系的有效管理經常是項目成功的關鍵因素，也是項目經理的重要責任。
進行項目團隊建設我們通常會采用以下幾種方式：
團隊建設活動 團隊建設活動包括為提高團隊運作水平而進行的管理和采用的專門的、重要的個別措施。例如：在計劃過程中由非管理層的團隊成員參加，或建立發(fā)現(xiàn)和處理沖突的基本準則；盡早明確項目團隊的方向、目標和任務，同時為每個人明確其職責和角色；邀請團隊成員積極參與解決問題和做出決策；積極放權，使成員進行自我管理和自我激勵；增加項目團隊成員的非工作溝通和交流的機會，如工作之余的聚會、郊游等，提高團隊成員之間的了解和交流。這些措施作為一種間接效應，可能會提高團隊的運作水平。團隊建設活動沒有一個確定的定式，主要是根據實際情況進行具體的分析和組織。
績效考核與激勵 它是人力資源管理中最常用的方法?？冃Э己耸峭ㄟ^對項目團隊成員工作業(yè)績的評價，來反映成員的實際能力以及對某種工作職位的適應程度。激勵則是運用有關行為科學的理論和方法，對成員的需要予以滿足或限制，從而激發(fā)成員的行為動機，激發(fā)成員充分發(fā)揮自己的潛能，為實現(xiàn)項目目標服務。
集中安排 集中安排是把項目團隊集中在同一地點，以提高其團隊運作能力。由于溝通在項目中的作用非常大，如果團隊成員不在相同的地點辦公，勢必會影響溝通的有效進展，影響團隊目標的實現(xiàn)。因此，集中安排被廣泛用于項目管理中。例如，設立一個“作戰(zhàn)室”，隊伍可在其中集合并張貼進度計劃及新信息。在一些項目中，集中安排可能無法實現(xiàn)，這時可以采用安排頻繁的面對面的會議形式作為替代，以鼓勵相互之間的交流。
培訓 培訓包括旨在提高項目團隊技能的所有活動。培訓可以是正式的（如教室培訓、利用計算機培訓）或非正式的（如其他隊伍成員的反饋）。如果項目團隊缺乏必要的管理技能或技術技能，那么這些技能必須作為項目的一部分被開發(fā)，或必須采取適當?shù)拇胧轫椖恐匦路峙淙藛T。培訓的直接和間接成本通常由執(zhí)行組織支付。
在項目的人力資源管理中，團隊建設的效果會對項目的成敗起到很大的作用，特別是某些較小的項目，項目經理可能是由技術骨干轉換過來的，對于團隊建設和一般管理技能掌握得不是很多，經常容易造成團隊成員之間的關系緊張，最終影響項目的實施。這就更加需要掌握更多的管理知識以適應項目管理的需要。
項目人力資源管理中所涉及的內容就是如何發(fā)揮“人”的作用。它包括組織計劃編制、人員募集和團隊建設三部分。
排兵布陣
組織計劃編制也可以看作戰(zhàn)場上的“排兵布陣”，就是確定、分配項目中的角色、職責和回報關系。在進行組織計劃編制時，我們需要參考資源計劃編制中的人力資源需求子項，還需要參考項目中各種匯報關系（又稱為項目界面），如：組織界面、技術界面、人際關系界面等。一般采用的方法包括：參考類似項目的模板、人力資源管理的慣例、分析項目干系人的需求等。
組織計劃編制完成后將明晰以下幾方面任務：
1、角色和職責分配。項目角色和職責在項目管理中必須明確，否則容易造成同一項工作沒人負責，最終影響項目目標的實現(xiàn)。為了使每項工作能夠順利進行，就必須將每項工作分配到具體的個人（或小組），明確不同的個人（或小組）在這項工作中的職責，而且每項工作只能有唯一的負責人（或小組）。同時由于角色和職責可能隨時間而變化，在結果中也需要明確這層關系。表示這部分內容最常用的方式為：職責分配矩陣（RAW），示例參見圖1。對于大型項目，可在不同層次上編制職責分配矩陣(RAW)。
2、人員配備管理計劃。它主要描述項目組什么時候需要什么樣的人力資源。為了清晰地表明此部分內容，我們經常會使用資源直方圖，如圖2所示。在此圖中明確了高級設計者在不同階段所需要的數(shù)目。
由于在項目工作中人員的需求可能不是很連續(xù)或者不是很平衡，容易造成人力資源的浪費和成本的提高。例如：某項目現(xiàn)有15人，設計階段需要10人；審核階段可能需要1周的時間，但不需要項目組成員參與；編碼階段是高峰期，需要20人，但在測試階段只需要8人。如果專門為高峰期提供20人，可能還需要另外招聘5人，并且這些人在項目編碼階段結束之后，會出現(xiàn)沒有工作安排的狀況。為了避免這種情況的發(fā)生，通常會采用資源平衡的方法，將部分編碼工作提前到和設計并行進行，在某部分的設計完成后立即進行評審，然后進行編碼，而不需要等到所有設計工作完成后再執(zhí)行編碼工作。這樣將工作的次序進行適當調整，削峰填谷，形成人員需求的平衡，會更利于降低項目的成本，同時可以降低人員的閑置時間，以防止成本的浪費。
3、組織機構圖。它是項目匯報關系的圖形表示，主要描述團隊成員之間的工作匯報關系。
招兵買馬
在確定了項目組什么時候需要什么樣的人員之后，需要做的就是確定如何在合適的時間獲得這些人員，或者說開始“招兵買馬”，這就是人員募集要做的工作。人員募集需要根據人員配備管理計劃以及組織當前的人員情況和招聘的慣例來進行。項目中有些人員是在項目計劃前就明確下來的，但有些人員需要和組織進行談判才能夠獲得，特別是對于一些短缺或特殊的資源，可能每個項目組中都希望得到，如何使你的項目組能夠順利得到，就需要通過談判來實現(xiàn)。談判的對象可能包括職能經理和其他項目組的成員。另外有些人員可能組織中沒有或無法提供，這種情況下就需要通過招聘來獲得。
結束這部分工作后，我們就會得到項目團隊清單和項目人員分配。
團結就是力量
項目團隊是由項目組成員組成的、為實現(xiàn)項目目標而協(xié)同工作的組織。項目團隊工作是否有效也是項目成功的關鍵因素，任何項目要獲得成功就必須有一個有效的項目團隊。
團隊建設涉及到很多方面的工作，如：項目團隊能力的建設、團隊士氣的激勵、團隊成員的奉獻精神等。團隊成員個人發(fā)展是項目團隊建設的基礎。
通常情況下，項目團隊成員既對職能經理負責，又對項目經理負責，這樣項目團隊組建經常變得很復雜。對這種雙重匯報關系的有效管理經常是項目成功的關鍵因素，也是項目經理的重要責任。
進行項目團隊建設我們通常會采用以下幾種方式：
團隊建設活動 團隊建設活動包括為提高團隊運作水平而進行的管理和采用的專門的、重要的個別措施。例如：在計劃過程中由非管理層的團隊成員參加，或建立發(fā)現(xiàn)和處理沖突的基本準則；盡早明確項目團隊的方向、目標和任務，同時為每個人明確其職責和角色；邀請團隊成員積極參與解決問題和做出決策；積極放權，使成員進行自我管理和自我激勵；增加項目團隊成員的非工作溝通和交流的機會，如工作之余的聚會、郊游等，提高團隊成員之間的了解和交流。這些措施作為一種間接效應，可能會提高團隊的運作水平。團隊建設活動沒有一個確定的定式，主要是根據實際情況進行具體的分析和組織。
績效考核與激勵 它是人力資源管理中最常用的方法?？冃Э己耸峭ㄟ^對項目團隊成員工作業(yè)績的評價，來反映成員的實際能力以及對某種工作職位的適應程度。激勵則是運用有關行為科學的理論和方法，對成員的需要予以滿足或限制，從而激發(fā)成員的行為動機，激發(fā)成員充分發(fā)揮自己的潛能，為實現(xiàn)項目目標服務。
集中安排 集中安排是把項目團隊集中在同一地點，以提高其團隊運作能力。由于溝通在項目中的作用非常大，如果團隊成員不在相同的地點辦公，勢必會影響溝通的有效進展，影響團隊目標的實現(xiàn)。因此，集中安排被廣泛用于項目管理中。例如，設立一個“作戰(zhàn)室”，隊伍可在其中集合并張貼進度計劃及新信息。在一些項目中，集中安排可能無法實現(xiàn)，這時可以采用安排頻繁的面對面的會議形式作為替代，以鼓勵相互之間的交流。
培訓 培訓包括旨在提高項目團隊技能的所有活動。培訓可以是正式的（如教室培訓、利用計算機培訓）或非正式的（如其他隊伍成員的反饋）。如果項目團隊缺乏必要的管理技能或技術技能，那么這些技能必須作為項目的一部分被開發(fā)，或必須采取適當?shù)拇胧轫椖恐匦路峙淙藛T。培訓的直接和間接成本通常由執(zhí)行組織支付。
在項目的人力資源管理中，團隊建設的效果會對項目的成敗起到很大的作用，特別是某些較小的項目，項目經理可能是由技術骨干轉換過來的，對于團隊建設和一般管理技能掌握得不是很多，經常容易造成團隊成員之間的關系緊張，最終影響項目的實施。這就更加需要掌握更多的管理知識以適應項目管理的需要。