房地產(chǎn)項目管理軟件
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失敗的項目經(jīng)歷(2)zt
事到如今，我也只有硬著頭皮繼續(xù)做我的分析。老總不懂那我懂，我懂我就得讓我的老總明白怎么做呀，于是，我又開始給他分析：如果我們定位這樣，那么我們可以這樣這樣運作或者那樣那樣運作；哦！麥嘎咚！排列組合呀！我連報告都是十幾頁A4呀，即使念下來也口干了呀，還要給他解釋為什么這樣那樣！
老總瞪眼問我：“那么我們應該怎么樣定位？”狂汗中！我不知道該如何來回答這個問題了，我已經(jīng)給出了ABCD了，居然還要我給出答案，那還要他這個老總來干嘛呀！再說世上沒有最好，自由滿意！我讓老總選一個滿意的，他都挑不出來！我還能怎么的，我不是老總，我沒有確定權!話說回來，老總也是夠難為的了，開始老總看到這個項目是有利可圖的，就想拿下這個項目，但卻忘了我們有沒有這個實力做，做了對公司的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有沒有幫助？我想老總開始沒有想過這個問題。運行一個企業(yè)不是做簡單買賣，不是一次簡單的交易，有利潤就做的。
說是在，我雖然給出了最佳方案，但是這些方案都是一些雙贏的方案，是團隊的最優(yōu)方案。因為這個項目的當?shù)卣苊鞔_的指出用BOT（建設－運營－移交）的方式來運作，這種模式是國際上比較流行的模式，而在國內(nèi)還比較少的采用，因為起運作比較復雜，需要眾多綜合性的人才。這種BOT模式的最大特點就是風險的分擔，組織權利的交織，擔保結果的嚴密，換句話說就是要賺大家一起賺，要賠大家一起配。
現(xiàn)在看看我公司的處境如何。公司沒有專業(yè)技術，即不能搞設計和施工，又沒有能力運營。因為我們不是專業(yè)性公司，我們是投資公司，只有提供錢而已。然而領導又認為運營期太長，風險大，不愿意出錢。所以，公司只有在與外方組建合資項目公司之后，才有機會獲得較大的收益?？渴裁闯允裁绰?！但是老總說因為運營期為20年（BOT項目規(guī)定的運營期限，期限到后所以資產(chǎn)無償移交給政府），老總覺得太長了，風險太大，所以不想投資了。說白了，就是不拿一分錢，給我一塊肉吃。
很想反問：“憑什么你不出錢又不出力就能賺錢？”領導還想拿下國內(nèi)的總承包，然后再分包給其他幾家企業(yè)。這不是硬生生地從別人手里搶過面包咬一口然后再給人家，還顯示出一副劫富濟貧的樣子。
更絕的是，最后老總說，你再回去好好想想，還有什么方案？我暈！
項目進行到2004年7月份，可行性研究報告已經(jīng)出來了！直接發(fā)給南非當?shù)卣M行評審。而我們還在繼續(xù)進行著我們的討論。公司定位在哪里，如何運作項目？還有存在著與其他國內(nèi)公司的博弈，這種博弈本來就是一個零和博弈，每個人都不是傻子，所以過多的在乎自己的利益，只能全盤皆輸。
其實，我們還忽略了一個很重要的問題，就是南非方的合作伙伴，它一直都是很重視我公司，一直讓我公司作為總牽頭人去管理和組織國內(nèi)的公司，給我公司領導一個錯覺就是讓我公司做總承包商的，這樣公司理論上是有利益的。但是這只是一種利用關系。到不需要的時候就可以把我公司一腳撇開了。
討論進一步深入，暴露的問題也就越來越多，公司面臨的風險越來越多，撇開國際工程項目的一系列風險，公司面臨的更大其他風險。
1． 受其他公司的非人為排擠的風險
前面我已經(jīng)提到了，公司沒有任何專業(yè)優(yōu)勢，而其他的公司都具有自身的專業(yè)特色。任何人都知道，應該把工作分配給最具有經(jīng)驗的和專業(yè)水平的人做，所以，項目當?shù)卣瑯右矔x擇讓其他更專業(yè)和經(jīng)驗的公司來承擔更多的具體工作。這種非認為的自然選擇產(chǎn)生了一種排擠，使我公司漸漸被排擠在項目團隊的一個不起眼的小角落里，漸漸失寵了。
2． 公司的改制巨變
公司本來是一家市政府直屬的國有企業(yè)，根據(jù)改制的要求，政府又成立了一家管理全市國有資產(chǎn)的公司，而我公司與這家公司的職能重疊，因此，將會合并為一家公司。雖然早有這樣的方案，但是具體什么時候?qū)嵤┮恢倍紱]有定論，但是突然之間就進行改制的實施使得項目直接步入退出階段。
7月初，老總從南非考察回來就直接被撤職另任了，公司一切業(yè)務暫停。這個情況的發(fā)生，讓我看到了老總在與上級溝通上的嚴重不足，所以才會出現(xiàn)這種毫無預兆，讓人無法下臺的尷尬局面。
大家可以看到，這是兩個不同性質(zhì)的風險，前者是可以預期的風險，而后者相對來說難以預測。前者的風險我們可以分析出來，也可以規(guī)避的，而后者，我到現(xiàn)在想起來我還是有些木然，只能說晴天霹靂了。
老總瞪眼問我：“那么我們應該怎么樣定位？”狂汗中！我不知道該如何來回答這個問題了，我已經(jīng)給出了ABCD了，居然還要我給出答案，那還要他這個老總來干嘛呀！再說世上沒有最好，自由滿意！我讓老總選一個滿意的，他都挑不出來！我還能怎么的，我不是老總，我沒有確定權!話說回來，老總也是夠難為的了，開始老總看到這個項目是有利可圖的，就想拿下這個項目，但卻忘了我們有沒有這個實力做，做了對公司的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有沒有幫助？我想老總開始沒有想過這個問題。運行一個企業(yè)不是做簡單買賣，不是一次簡單的交易，有利潤就做的。
說是在，我雖然給出了最佳方案，但是這些方案都是一些雙贏的方案，是團隊的最優(yōu)方案。因為這個項目的當?shù)卣苊鞔_的指出用BOT（建設－運營－移交）的方式來運作，這種模式是國際上比較流行的模式，而在國內(nèi)還比較少的采用，因為起運作比較復雜，需要眾多綜合性的人才。這種BOT模式的最大特點就是風險的分擔，組織權利的交織，擔保結果的嚴密，換句話說就是要賺大家一起賺，要賠大家一起配。
現(xiàn)在看看我公司的處境如何。公司沒有專業(yè)技術，即不能搞設計和施工，又沒有能力運營。因為我們不是專業(yè)性公司，我們是投資公司，只有提供錢而已。然而領導又認為運營期太長，風險大，不愿意出錢。所以，公司只有在與外方組建合資項目公司之后，才有機會獲得較大的收益?？渴裁闯允裁绰?！但是老總說因為運營期為20年（BOT項目規(guī)定的運營期限，期限到后所以資產(chǎn)無償移交給政府），老總覺得太長了，風險太大，所以不想投資了。說白了，就是不拿一分錢，給我一塊肉吃。
很想反問：“憑什么你不出錢又不出力就能賺錢？”領導還想拿下國內(nèi)的總承包，然后再分包給其他幾家企業(yè)。這不是硬生生地從別人手里搶過面包咬一口然后再給人家，還顯示出一副劫富濟貧的樣子。
更絕的是，最后老總說，你再回去好好想想，還有什么方案？我暈！
項目進行到2004年7月份，可行性研究報告已經(jīng)出來了！直接發(fā)給南非當?shù)卣M行評審。而我們還在繼續(xù)進行著我們的討論。公司定位在哪里，如何運作項目？還有存在著與其他國內(nèi)公司的博弈，這種博弈本來就是一個零和博弈，每個人都不是傻子，所以過多的在乎自己的利益，只能全盤皆輸。
其實，我們還忽略了一個很重要的問題，就是南非方的合作伙伴，它一直都是很重視我公司，一直讓我公司作為總牽頭人去管理和組織國內(nèi)的公司，給我公司領導一個錯覺就是讓我公司做總承包商的，這樣公司理論上是有利益的。但是這只是一種利用關系。到不需要的時候就可以把我公司一腳撇開了。
討論進一步深入，暴露的問題也就越來越多，公司面臨的風險越來越多，撇開國際工程項目的一系列風險，公司面臨的更大其他風險。
1． 受其他公司的非人為排擠的風險
前面我已經(jīng)提到了，公司沒有任何專業(yè)優(yōu)勢，而其他的公司都具有自身的專業(yè)特色。任何人都知道，應該把工作分配給最具有經(jīng)驗的和專業(yè)水平的人做，所以，項目當?shù)卣瑯右矔x擇讓其他更專業(yè)和經(jīng)驗的公司來承擔更多的具體工作。這種非認為的自然選擇產(chǎn)生了一種排擠，使我公司漸漸被排擠在項目團隊的一個不起眼的小角落里，漸漸失寵了。
2． 公司的改制巨變
公司本來是一家市政府直屬的國有企業(yè)，根據(jù)改制的要求，政府又成立了一家管理全市國有資產(chǎn)的公司，而我公司與這家公司的職能重疊，因此，將會合并為一家公司。雖然早有這樣的方案，但是具體什么時候?qū)嵤┮恢倍紱]有定論，但是突然之間就進行改制的實施使得項目直接步入退出階段。
7月初，老總從南非考察回來就直接被撤職另任了，公司一切業(yè)務暫停。這個情況的發(fā)生，讓我看到了老總在與上級溝通上的嚴重不足，所以才會出現(xiàn)這種毫無預兆，讓人無法下臺的尷尬局面。
大家可以看到，這是兩個不同性質(zhì)的風險，前者是可以預期的風險，而后者相對來說難以預測。前者的風險我們可以分析出來，也可以規(guī)避的，而后者，我到現(xiàn)在想起來我還是有些木然，只能說晴天霹靂了。