房地產(chǎn)項(xiàng)目管理軟件
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關(guān)注小型外包項(xiàng)目管理
我們在IT的實(shí)施過程中，經(jīng)常會(huì)外包產(chǎn)品和服務(wù)。而對于小型的外包項(xiàng)目的管理，往往會(huì)被輕視，嚴(yán)重的會(huì)最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。因此，我們也要關(guān)注管理這類項(xiàng)目關(guān)鍵的過程，例如采購管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，溝通管理等，才能保證項(xiàng)目順利完成，得到滿意的結(jié)果。
我們公司不久前實(shí)施了一個(gè)網(wǎng)頁設(shè)計(jì)的外包項(xiàng)目，在這跟大家談?wù)勼w會(huì)。項(xiàng)目的目標(biāo)是為公司的在線系統(tǒng)設(shè)計(jì)一個(gè)首頁和整體頁面框架。由于考慮到時(shí)間比較緊，以及實(shí)現(xiàn)比較簡單，我們通過網(wǎng)上搜索和比較，很快找了一家網(wǎng)站設(shè)計(jì)公司。在合同的簽訂時(shí)，我們在合同上詳細(xì)地列了項(xiàng)目的交付內(nèi)容，雖然需求是很清晰的，但這一點(diǎn)是非常重要的，也避免了后期雙方對此發(fā)生爭議。網(wǎng)站設(shè)計(jì)公司（以下簡稱乙方）開始安排人員進(jìn)行網(wǎng)頁設(shè)計(jì)，按計(jì)劃在一周內(nèi)提交初稿。但在設(shè)計(jì)過程中卻出現(xiàn)了問題，首先是乙方臨時(shí)更換了技術(shù)人員，這樣在前期階段確定的相關(guān)細(xì)節(jié)又要重新溝通，而且人員技術(shù)水平也不符合要求。我們還發(fā)現(xiàn)，乙方在該項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)也不合理，公司的兩個(gè)合股人分別負(fù)責(zé)技術(shù)部和業(yè)務(wù)部兩個(gè)部門，這樣兩個(gè)部門相互獨(dú)立和牽制。而且乙方?jīng)]有專門的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目，只是由業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。這樣的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)造成項(xiàng)目的執(zhí)行和溝通很困難。網(wǎng)頁設(shè)計(jì)是需要不斷修改的，當(dāng)我們對設(shè)計(jì)結(jié)果有修改意見時(shí)，只能跟業(yè)務(wù)人員反映，然而業(yè)務(wù)人員對技術(shù)細(xì)節(jié)的理解有限，而且又無法跨部門地安排技術(shù)人員的工作，甚至業(yè)務(wù)部經(jīng)理也不能完全做到。根據(jù)這種情況，我們及時(shí)制定了相應(yīng)的溝通策略。當(dāng)出現(xiàn)問題的時(shí)候，我就跟兩個(gè)部門經(jīng)理協(xié)調(diào)共同去解決。最后，經(jīng)過雙方一段時(shí)間的努力，乙方提交了合同上所有的交付內(nèi)容，結(jié)果雖然不如預(yù)期，但項(xiàng)目還是終于收尾了。
項(xiàng)目采購管理可以從買方-賣方關(guān)系的角度進(jìn)行討論。如果采購的不僅僅是材料、物品或通用產(chǎn)品，例如軟件產(chǎn)品和服務(wù)，則賣方通常將其作為一個(gè)項(xiàng)目來管理。在這種情況下：賣方的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須關(guān)注項(xiàng)目管理的所有過程。合同的條款和條件成為賣方許多管理過程的關(guān)鍵依據(jù)。合同可以實(shí)際就包含這些依據(jù)（如主要交付成果、關(guān)鍵里程碑、費(fèi)用目標(biāo)），或者限制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的選擇（如在設(shè)計(jì)項(xiàng)目中，人員配備的決策往往要得到買方的同意）。
外包通常從成本和資源上考慮，但在管理過程中要注意外包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。例如通過對合同生命期進(jìn)行積極管理，并認(rèn)真斟酌合同條款和條件的措辭，可避免或緩解一些可識(shí)別的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。由于外包項(xiàng)目中，管理的不僅僅是內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)，還有外部的團(tuán)隊(duì)，所以做好溝通就顯得更加重要。制定溝通計(jì)劃，并由雙方認(rèn)可并執(zhí)行。項(xiàng)目過程中保持溝通聯(lián)系，這樣才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，共同協(xié)調(diào)去解決。
我們公司不久前實(shí)施了一個(gè)網(wǎng)頁設(shè)計(jì)的外包項(xiàng)目，在這跟大家談?wù)勼w會(huì)。項(xiàng)目的目標(biāo)是為公司的在線系統(tǒng)設(shè)計(jì)一個(gè)首頁和整體頁面框架。由于考慮到時(shí)間比較緊，以及實(shí)現(xiàn)比較簡單，我們通過網(wǎng)上搜索和比較，很快找了一家網(wǎng)站設(shè)計(jì)公司。在合同的簽訂時(shí)，我們在合同上詳細(xì)地列了項(xiàng)目的交付內(nèi)容，雖然需求是很清晰的，但這一點(diǎn)是非常重要的，也避免了后期雙方對此發(fā)生爭議。網(wǎng)站設(shè)計(jì)公司（以下簡稱乙方）開始安排人員進(jìn)行網(wǎng)頁設(shè)計(jì)，按計(jì)劃在一周內(nèi)提交初稿。但在設(shè)計(jì)過程中卻出現(xiàn)了問題，首先是乙方臨時(shí)更換了技術(shù)人員，這樣在前期階段確定的相關(guān)細(xì)節(jié)又要重新溝通，而且人員技術(shù)水平也不符合要求。我們還發(fā)現(xiàn)，乙方在該項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)也不合理，公司的兩個(gè)合股人分別負(fù)責(zé)技術(shù)部和業(yè)務(wù)部兩個(gè)部門，這樣兩個(gè)部門相互獨(dú)立和牽制。而且乙方?jīng)]有專門的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目，只是由業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。這樣的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)造成項(xiàng)目的執(zhí)行和溝通很困難。網(wǎng)頁設(shè)計(jì)是需要不斷修改的，當(dāng)我們對設(shè)計(jì)結(jié)果有修改意見時(shí)，只能跟業(yè)務(wù)人員反映，然而業(yè)務(wù)人員對技術(shù)細(xì)節(jié)的理解有限，而且又無法跨部門地安排技術(shù)人員的工作，甚至業(yè)務(wù)部經(jīng)理也不能完全做到。根據(jù)這種情況，我們及時(shí)制定了相應(yīng)的溝通策略。當(dāng)出現(xiàn)問題的時(shí)候，我就跟兩個(gè)部門經(jīng)理協(xié)調(diào)共同去解決。最后，經(jīng)過雙方一段時(shí)間的努力，乙方提交了合同上所有的交付內(nèi)容，結(jié)果雖然不如預(yù)期，但項(xiàng)目還是終于收尾了。
項(xiàng)目采購管理可以從買方-賣方關(guān)系的角度進(jìn)行討論。如果采購的不僅僅是材料、物品或通用產(chǎn)品，例如軟件產(chǎn)品和服務(wù)，則賣方通常將其作為一個(gè)項(xiàng)目來管理。在這種情況下：賣方的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須關(guān)注項(xiàng)目管理的所有過程。合同的條款和條件成為賣方許多管理過程的關(guān)鍵依據(jù)。合同可以實(shí)際就包含這些依據(jù)（如主要交付成果、關(guān)鍵里程碑、費(fèi)用目標(biāo)），或者限制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的選擇（如在設(shè)計(jì)項(xiàng)目中，人員配備的決策往往要得到買方的同意）。
外包通常從成本和資源上考慮，但在管理過程中要注意外包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。例如通過對合同生命期進(jìn)行積極管理，并認(rèn)真斟酌合同條款和條件的措辭，可避免或緩解一些可識(shí)別的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。由于外包項(xiàng)目中，管理的不僅僅是內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)，還有外部的團(tuán)隊(duì)，所以做好溝通就顯得更加重要。制定溝通計(jì)劃，并由雙方認(rèn)可并執(zhí)行。項(xiàng)目過程中保持溝通聯(lián)系，這樣才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，共同協(xié)調(diào)去解決。