項目計劃與質(zhì)量管理

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　　在可行性分析之后，項目計劃與質(zhì)量管理將貫穿需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、程序設(shè)計、測試、維護(hù)等軟件工程環(huán)節(jié)。
　　項目計劃是要提供一份合理的進(jìn)程表，讓所有開發(fā)人員任務(wù)明確、步調(diào)一致，最終共同準(zhǔn)時地完成項目。項目計劃是要付諸實施的，不象用嘴巴喊政治口號，可以很夸張。軟件的項目計劃重在“準(zhǔn)確”而非“快速”。
　　提高質(zhì)量是軟件工程的主要目標(biāo)。但由于軟件開發(fā)是一種智力創(chuàng)作活動，很難象傳統(tǒng)工業(yè)那樣通過執(zhí)行嚴(yán)格的操作規(guī)范來保證軟件產(chǎn)品的質(zhì)量。世上最小心翼翼、最老實巴腳的程序員未必就能開發(fā)出高質(zhì)量的軟件來。程序員必須了解軟件質(zhì)量的方方面面（稱為質(zhì)量因素），如正確性、性能、易用性、靈活性、可復(fù)用性、可理解性等等，才能在進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計、程序設(shè)計時將高質(zhì)量內(nèi)建其中。軟件的高質(zhì)量并不是“管理”出來的，實質(zhì)上是設(shè)計出來的，質(zhì)量的管理只是一種預(yù)防和認(rèn)證的手段而已。
　　項 目 計 劃
　　做項目計劃，如同給一個待出生的嬰兒寫傳記那樣困難。如果允許項目結(jié)束后再寫計劃，那就輕松多了，并且可以100% 地準(zhǔn)確。
　　歷史教訓(xùn)讓我們明白一個道理：如果一萬年以后才會有一條陽光大道通向共產(chǎn)主義，那么現(xiàn)在就不要忙著砸鍋煉鋼趕英超美，免得在跑步奔向共產(chǎn)主義時把自己累死餓死。在做軟件的項目計劃時，應(yīng)屏棄一切浮夸作風(fēng)。只有“知已知彼”才能做出合理的項目計劃。這里“知彼”是指要了解項目的規(guī)模、難度與時間限制。“知已”是指要了解有多少可用資源，如可調(diào)用的程序員有幾個？他們的水平如何？軟硬件設(shè)施如何？
　　知己知彼
　　首先要了解項目的規(guī)模、難度與時間限制，才可以確定應(yīng)該投入多少人力、物力去做這個項目。在可行性分析階段就要考慮這個問題。但不幸的是，人們在陷入項目不能自撥之前總難以準(zhǔn)確地估計項目的規(guī)模與難度。這里經(jīng)驗起到了最重要的作用。
　　項目的時間限制有兩類。第一類，項目應(yīng)該完成的日期寫在合同中，如果延期了，則開發(fā)方要作出相應(yīng)的賠償。第二類是開發(fā)自己的軟件產(chǎn)品，雖然只確定了該產(chǎn)品大致的發(fā)行日期并允許有延誤，但如果拖延太久則會失去商機(jī)造成損失。
　　項目的資源分為三類：“人”、“可復(fù)用的軟構(gòu)件”和“軟硬件環(huán)境”。
　?。ǎ保┤耸亲钣袃r值的資源。項目計劃的制定者要確定開發(fā)人員的名單，要根據(jù)他們的專長進(jìn)行分工。
　?。ǎ玻┛蓮?fù)用的軟構(gòu)件是次有價值的資源。軟構(gòu)件并非一定要用自己的，可以向?qū)I(yè)的軟件供應(yīng)商購買。
　?。ǎ常┸浻布h(huán)境雖然不是最重要的資源，卻是必需的資源。原則上軟硬件環(huán)境只要符合項目的開發(fā)要求即可。有些項目可能要用到特殊的設(shè)備，則要事先作好準(zhǔn)備，以免用時找不到而擔(dān)擱了進(jìn)程。
　　進(jìn)度安排
　　有一位程序員忙著編寫程序，經(jīng)理問他還需要多久才能完成。
　　“明天就可以完成。”程序員立即回答。
　　“我想這是不切實際的，實話實說，到底還要多少時間？”經(jīng)理說。
　　“我還想加進(jìn)一些新的功能，這需要花兩個星期。”程序員想了一會兒說。
　　“即使這樣也期望過高了，只要你編完程序時告訴我一聲，我也就滿足了?！苯?jīng)理說。
　　幾年以后，經(jīng)理要退休了。在他去退休午餐會時，發(fā)現(xiàn)那位程序員正趴在機(jī)器旁睡覺：可憐的家伙整個晚上都在忙于編寫那個程序。
　　程序員也期望每天早晨能在7:00準(zhǔn)時起床，可老是一覺醒來就到中午了。項目落后于進(jìn)度表乃是家常便飯，不必大驚小怪。以下一些事件經(jīng)常會導(dǎo)致項目被延誤：
　?。?）上級領(lǐng)導(dǎo)主管臆斷，制定了不現(xiàn)實的期限。項目經(jīng)理與程序員們被迫按照不合理的進(jìn)度表開展工作。
　?。?）客戶的需求發(fā)生了變化，但沒有對進(jìn)度表作出相應(yīng)的修改。
　?。?）低估了項目的規(guī)模與難度，導(dǎo)致投入的人力和物力不足。
　　（4）并未預(yù)見到存在難以克服的技術(shù)障礙。
　?。?）并未預(yù)見到開發(fā)人員會發(fā)生問題，如生病，辭職等等。
　　（6）開發(fā)人員之間不能很好的交流、協(xié)作，導(dǎo)致各階段任務(wù)難以如期完成。
　　所以寫進(jìn)程表不能象小學(xué)生寫決心書那樣充滿幻想。以下是一些有益的建議：
　?。?）制定進(jìn)度表的人最好就是項目負(fù)責(zé)人，他最了解項目和開發(fā)人員。進(jìn)度表要經(jīng)過開發(fā)小組的討論，在得到大部數(shù)人的支持后才能實施。避免出現(xiàn)一廂情愿的局面。
　　（2）進(jìn)度安排并不見得一定要符合邏輯順序。應(yīng)盡可能地先做技術(shù)難度高的事，后做難度低的事。也就是辛苦在前，輕松在后。
　?。?）開發(fā)一個大的軟件項目，應(yīng)該將進(jìn)度表分為若干個里程碑。一個里程碑之內(nèi)的多個任務(wù)可以同步進(jìn)行。程序員極容易沉迷于技術(shù)，要么樂不思蜀，要么焦頭爛額。里程碑就象心靈的燈塔，使忙碌的人群不混亂，不迷失方向。
　?。?）進(jìn)度表中必須留有緩沖時間，并將緩沖時間用到不確定的事情上。因為人們對即將要做的事情知之甚少，所以要留一些時間以防不測。Microsoft公司的一些開發(fā)小組甚至制定了“50% 緩沖規(guī)則”。對許多項目經(jīng)理而言，容忍進(jìn)度表中存在緩沖時間，不啻為觀念上的一個飛躍。
　?。?）如果發(fā)現(xiàn)項目應(yīng)交付的期限非常不合理，就要跟領(lǐng)導(dǎo)或跟客戶據(jù)理力爭，請求放寬期限、調(diào)整進(jìn)度。當(dāng)客戶的需求發(fā)生變化時，就要對進(jìn)度表作出相應(yīng)的修正。不要覺得修改進(jìn)度表很困難很麻煩，不修改才會產(chǎn)生真真的麻煩。很多人認(rèn)為戒煙很困難，但馬克·吐溫曾說：“戒煙很容易，我一年就戒幾十次。”