企業(yè)該如何打造一支高領導力的管理團隊

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一、知名領導人和學者對領導力的不同解讀

1、世界著名的人類學家瑪格麗特•米德曾說：“永遠不要懷疑，一小組有思想和關心的公民可以改變這個世界，事情的確就只是這樣。”
 
古今中外無數(shù)的事實說明了這一點，比如說，美國若沒有林肯領導了美國的南北戰(zhàn)爭，維護了美聯(lián)邦統(tǒng)一，美國就不會在19世紀成為世界頭號工業(yè)強國，同樣，中國歷史上如果沒有毛澤東，共產黨就可能不會執(zhí)政。在解放戰(zhàn)爭時期，共產黨當時的策略只要錯一點點，就不會有后來的全國勝利，無論是象王明那樣左或者象陳獨秀那樣右，都不行。因此，假如歷史上毛澤東不存在，可以合理地推論是，蔣介石統(tǒng)治中國直到七十年代末。那么蔣介石統(tǒng)治中國到70年代末會是個什么樣子呢？臺灣有位網(wǎng)友曾寫過一篇文章，題目是：假如中國沒有毛澤東，他在文章中假設中國沒有毛澤東，而是由蔣介石來做國家領導人的話，他根據(jù)蔣介石的人格特質、中國國民黨政府當時所處的內外部環(huán)境，從中國的版圖、社會治安、軍隊和國防建設、土地分配、工商發(fā)展、體育事業(yè)等幾個層面分析下來，得出的結論是，如果中國沒有毛澤東，那么中國現(xiàn)在就是菲律賓或者印尼的樣子。大家若有興趣，可在網(wǎng)上把這篇文章找來看看，這位網(wǎng)友分析的很客觀也很透徹。
 
從林肯和毛主席的身上，我們印證了瑪格麗特•米德的說法，一小部分的領導對其統(tǒng)帥的組織的發(fā)展和取得成就的大小，起到了關鍵性的作用，這個組織可能大到一個國家，小到一個企業(yè)。這也是領導力這個話題在企管學術界和培訓界能成為熱門話題的主要原因。
 
2、通用汽車副總裁馬克.赫根在他著名的《新世紀的領導力》的演講中，他對領導力的認識中曾這樣說：“世界上最好的領導者也是最好的交流者。世界上最好的交流者會把復雜眾多的目標轉換成為簡單難忘的術語讓人們行動。”
 
他這段話又讓我想起了毛澤東，毛澤東無疑就是這樣一位最好的交流者，“毛主席語錄”被國際公認為二十世紀世界上最流行的書，在改革開放初期，臺商曾把毛主席語錄作為西進大陸，經營大中國的唯一圣經，在臺灣版的毛主席語錄的扉頁上是這樣寫的“獻給對這個世界還有夢想的人”，我們現(xiàn)在重讀毛主席語錄之所以還這樣心潮澎湃，是因為我們依然能從“星星之火，可以燎原”的話語中受到鼓舞，而 “這只是萬里長征的第一步”會讓我們懂得了什么是謙虛，而“敵人有的，我們要有，敵人沒有的，我們也要有。原子彈要有，氫彈也要快。管他什么國，管他什么彈，原子彈、氫彈，我們都要超過”，我們從這句話中看到了無人能敵的勇敢和豪邁，能從“好好學習，天天向上”的話語中很容易讀出慈愛。
 
馬克.赫根還說“如果你尊敬人們并且永遠保持你的諾言，你將會是一個領導者，不管你在公司的位置高低。”從馬克•赫根的這段話中，我們看到了他對領導力的認識中關注到了領導者的品德要素，這在現(xiàn)代流行的領導力話題中是不多見的，但卻是一個人能成為領導者的最基本條件。
 
3、舉世聞名的領導力專家，有著領導變革之父美譽的約翰科特曾這樣說道：“我不認為領導能力是能夠教出來的，但我們可以幫助人們去發(fā)現(xiàn)，并挖掘自己所具備的領導潛能”。
 
他這一說法與“領導特質理論”倡導的觀點是一致的。 “領導特質理論”是20世紀初期盛行的領導力理論，有關學者在研究中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)成功的領導者在智力、精力、自信、與任務相關的知識等生理和個性特征上與追隨者有明顯的差異，所以得出了一個基本觀點：領導者是天生的，而不是后天培養(yǎng)的。領導特質理論在二戰(zhàn)以后曾遭受過廣泛的批評而不被人重視，但隨著安然丑聞、通用汽車養(yǎng)老金之弊等這類案件的發(fā)生，引起了人們再次對領導特質的極大關注。
 
領導特質理論帶給企業(yè)的的啟示是，培養(yǎng)一支卓越的領導團隊，要贏在領導人才的選拔階段。現(xiàn)代的一些人才測評技術，如果被企業(yè)學習掌握并加以應用的話，可幫我們有效的解決科學選拔人才的問題。
 
4、張瑞敏說“領導力是創(chuàng)造活力氛圍的能力，領導力形成的基礎是領導者對各項規(guī)則能以身作則。”他認為，在一個團隊中，領導者光說不練是產生不了影響力的，追隨者不是聽你說什么，而是看你做什么，一個領導者坐下了，追隨者就會躺下了。
 
二、領導力的定義

從以上多人對領導力的闡述和他們關于領導力的著作中，盡管對領導力的定義各不相同，但都有一個共同思路，那就是社會影響。
 
在組織管理學中，對領導力做出的定義是：“領導力就是一個社會影響過程，在此過程中，領導者尋求下屬自愿參與到實現(xiàn)目標的努力之中。”
 
從這個定義中，我們可以看到，領導力顯然不是借助權力，動用權威，來讓部屬對自己分擔的目標負責，而是能讓員工自愿對目標負責，這是衡量領導有效性的唯一標準，領導者能否做到這一點，要看他能否給到追隨者“三感”。一是重要感，即讓下屬感到所從事的工作是重要的和有意義的；二是社團感，領導者能幫助他化解人際關系沖突，能給到鼓勵，與其他成員能圍繞團隊目標展開分工和合作，從而使他對團隊產生歸屬感，使他由衷的發(fā)出感嘆：“啊，我終于找到組織了，不再是只飄零的孤雁”。三是興奮感，即人們從參與工作中能享受到自我實現(xiàn)的成就感。
 
三、領導和管理的區(qū)別

在現(xiàn)實中，企業(yè)從上到下各級主管都是即扮演領導者的角色，又扮演管理者的角色，這兩種角色分別要求不同的一套活動或職能。這二者之間的區(qū)別如下：
 
1、從職能上看：

領導者的首要職能是描繪愿景和規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃，這需要他即要有良好的商業(yè)感覺，還要有膽魄扮演好探路者的角色。

管理者的首要職能是聚焦在戰(zhàn)略之下做好計劃和預算，這時他扮演的角色是團隊行動步調的設定者，需要他關注細節(jié)，還要具備嚴密的邏輯推理能力。
 
2、從和部屬的互動關系來看：

領導者和下屬的互動為①用愿景去鼓舞、激勵他人自愿追隨其身后②用授權使大家分工合作③用高超的溝通技巧化解團隊沖突、為員工提供情緒支持④用無私來指導員工的成長。

管理者和下屬的互動為①尋求員工對計劃的行動承諾②注重行動計劃執(zhí)行過程的控制③定期稽核員工執(zhí)行的結果，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題注。
 
3、從對組織產生的影響來看：

領導力能催生變革和對變革的成功起著決定性的作用。約翰.科特經研究得出的結論是:企業(yè)變革的成功與否,領導行為起著70-90%的關鍵作用,而管理行為只起著10-30%的作用.

管理的有效性對組織目標達成有著重要影響,同時也決定著組織內部工作環(huán)境的秩序.
 
四、企業(yè)培養(yǎng)高領導力管理團隊的價值何在？

就這一章節(jié)的內容，我在另一博文《卓越的領導者能給團隊帶來那些不同》中有詳細闡述，有興趣的可找來看看。
 
五、企業(yè)組織提升干部領導力水平的五步驟
 
第一步驟：確定組織領導力培養(yǎng)和提升的目標

盡管不同組織的領導力培養(yǎng)和提升目標是不同的，但領導力培養(yǎng)和提升的目標，主要從以下四個層面去設定

1、愿景規(guī)劃及戰(zhàn)略制定能力提升目標

經過培養(yǎng)，領導者能夠對客觀環(huán)境的變化具有敏銳的洞察力，能有效預測經營形式或者是環(huán)境的變化趨勢，形成分析問題或分析市場的獨到方法。

2、團隊建設方面的目標

能較準確的預測和選拔組織發(fā)展所需要的人才，為員工能力的提高積極尋找機會，滿足組織發(fā)展的需要；能夠采取高效的激勵措施，提高員工的積極性和滿意度；能較好的宣傳貫徹企業(yè)文化，使員工對企業(yè)有歸屬感，最終達到團隊成員能將組織利益和客戶利益相聯(lián)系，在組織和客戶之間建立起長期穩(wěn)固關系的目的。

3、業(yè)務目標方面

能及時對員工的績效表現(xiàn)作出有效的反饋，能激勵員工不斷挑戰(zhàn)更高的績效目標。沒有績效，就沒有追隨者。

4、決策能力培養(yǎng)目標

有較強的計劃能力；面對機遇時，能及時作出調整資源使用計劃的決策，當經營目標不可能實現(xiàn)時，能迅速做出決策終止計劃；面對危機時，能夠決策并采取一系列行動去應對危機、化解危機。
 
第二步驟 構建構建本組織的領導力模型，確定組織領導力培養(yǎng)的內容

企業(yè)在構建領導力模型時，需要關注以下兩點：

（1）能支撐戰(zhàn)略。

（2）能體現(xiàn)自己企業(yè)的文化

中外無數(shù)企業(yè)的實踐證明，每一個表現(xiàn)卓越的企業(yè)，都有一套強勁的企業(yè)文化在指引企業(yè)的成長，優(yōu)勢的企業(yè)文化是一個企業(yè)最寶貴的精神財富和經營優(yōu)勢。IBM董事長小托馬斯.沃森曾說：“一個組織與其他組織相比能取得何種成就，主要取決于它的基本哲學、精神和內在動力，這些比技術水平、經濟資源、組織機構革新和選擇時機等重要的多”。

一個企業(yè)的文化，也是公司考核和評介員工的標準。企業(yè)最高領導者，是企業(yè)文化的最主要體現(xiàn)者。企業(yè)文化的養(yǎng)成，首先需要高層領導做出表率，然后企業(yè)各級管理者也要成為恪守企業(yè)價值觀的標桿，這樣才能共同帶動全體員工形成企業(yè)文化。這種文化實現(xiàn)的過程，也是領導力的體現(xiàn)過程。
 
第三步驟：用業(yè)績與價值觀認同矩陣來選擇領導力培養(yǎng)對象

很多企業(yè)在選拔儲備干部的時候存在一些誤區(qū)，有的是憑借員工對企業(yè)價值觀的認同，有的是單憑業(yè)績，這兩種方式都不合理，避免這種情況發(fā)生的做法是：以員工對企業(yè)價值觀的認同程度和績效兩個方面為科學基準，構建業(yè)績與價值觀的認同矩陣，再以此為根據(jù)，確定培養(yǎng)對象。哪些價值觀認同高、業(yè)績也表現(xiàn)卓越的人可作為高管的儲備人才來培養(yǎng)，哪些價值觀認同高而業(yè)績中等、或業(yè)績卓越但價值認同低的人可作為中基層干部的儲備領導人才來培養(yǎng)。

我們大家耳熟能詳?shù)呐８萌朔▌t：“有德有才， 破格重用；有德無才， 培養(yǎng)使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。”就是業(yè)績與價值觀認同矩陣的實踐。
 
第四步驟：選擇領導力培養(yǎng)的途徑和方法
 
第五步驟：領導力培養(yǎng)計劃的制定、實施與評價

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