如何將薪酬與績(jī)效掛鉤

國(guó)際慣例是根據(jù)層次結(jié)構(gòu)增加了可變薪酬的部分，使其比例更高。這意味著，在高級(jí)別層次的員工，薪酬的可變部分可能高達(dá)整體薪酬的50～60％。
    在我之前的文章中，我們一直在討論對(duì)于員工的年終績(jī)效考核。在這篇文章中，讓我們來看看薪酬與績(jī)效掛鉤的問題及其挑戰(zhàn)。
    薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤的做法已經(jīng)有一段時(shí)間了。然而，新的地方在于——薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤的比例和方式，在這種方式下，圍繞業(yè)績(jī)的不同組成部分，薪酬有著同樣的結(jié)構(gòu)。我們都知道定期加薪和獎(jiǎng)金的制度體系，通常以這樣的方式設(shè)計(jì)——員工的業(yè)績(jī)是按比例獲得獎(jiǎng)勵(lì)的。在最近幾年里，隨著浮動(dòng)薪酬的引入，薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤的概念已經(jīng)呈現(xiàn)出了全新的層面。
    績(jī)效工資
    績(jī)效工資是指那些根據(jù)員工所產(chǎn)生的工作數(shù)量或質(zhì)量來支付報(bào)酬的任何薪酬支付補(bǔ)償?shù)姆椒??？勺冃匠暧?jì)劃也是績(jī)效工資計(jì)劃，主要為了讓員工的部分薪酬處于不確定的狀態(tài)，成為風(fēng)險(xiǎn)工資，給予員工賺取額外報(bào)酬的機(jī)會(huì)。收益分享計(jì)劃是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃——創(chuàng)造一個(gè)共同的目標(biāo)，鼓勵(lì)許多或所有雇員來共同努力，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力的目標(biāo)。股票期權(quán)計(jì)劃是給予員工一種權(quán)利——在將來某個(gè)時(shí)間以折扣價(jià)購(gòu)買公司股票。依據(jù)更高的貢獻(xiàn)績(jī)效來獲取更高的薪酬，這樣的薪酬哲學(xué)將以企業(yè)業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)來計(jì)算。面對(duì)這一體系，有許多挑戰(zhàn)，其中包括員工對(duì)于薪酬的態(tài)度、業(yè)績(jī)衡量方面的困難、心理契約、缺乏彈性、信譽(yù)的重要性、工作滿意度、壓力，以及內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的潛在減少。概括而言，可歸納如下：
    1、“只做那些能掙到錢的事情”的綜合癥：薪酬與那些特定的績(jī)效指標(biāo)聯(lián)系越是緊密，就越容易使更多的員工把重點(diǎn)放在這些指標(biāo)上，而忽略其他重要的工作組成部分。
    2、績(jī)效衡量的難點(diǎn)：評(píng)估員工的績(jī)效是經(jīng)理所面臨的最棘手的任務(wù)之一，尤其是當(dāng)評(píng)估用于分配獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，雇員和他的經(jīng)理之間的關(guān)系可能會(huì)產(chǎn)生不利影響。
    3、合作精神方面的負(fù)面影響：如果員工認(rèn)為，某些信息將幫助其他人獲得成功，他們將拒絕向同事透露相關(guān)信息，這在公司內(nèi)部會(huì)形成不健康的競(jìng)爭(zhēng)。
    4、信譽(yù)差距：?jiǎn)T工往往不認(rèn)為績(jī)效工資是真正公平的或他們能真正獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。
    5、工作的不滿和壓力：績(jī)效薪酬體系可能會(huì)帶來較高的生產(chǎn)效率，但也會(huì)產(chǎn)生較低的工作滿意度，給員工創(chuàng)造充滿壓力的環(huán)境。
    6、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的潛在減少：績(jī)效薪酬體系可能促使員工做的一切努力都是為了那些得到許諾的金錢獎(jiǎng)勵(lì)，在此過程中將扼殺他們的才華和創(chuàng)造力。
    應(yīng)對(duì)績(jī)效薪酬體系的挑戰(zhàn)
    恰當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)績(jī)效薪酬體系能夠?yàn)楣芾碚咛峁┮粋€(gè)使員工的利益與公司利益保持一致的絕好機(jī)會(huì)?？?jī)效薪酬計(jì)劃不太可能達(dá)到預(yù)期的效果，除非補(bǔ)充人力資源計(jì)劃在同一時(shí)間執(zhí)行。
    1、適度地將薪酬與績(jī)效相掛鉤：幾乎沒有案例能夠表明，管理者能夠根據(jù)一個(gè)預(yù)先設(shè)定的公式或標(biāo)準(zhǔn)來確定支付員工的合理性。
    2、建立員工信任：如果管理者有勞動(dòng)關(guān)系不佳的歷史，或者組織具有克特思羅特文化，對(duì)員工的關(guān)心不夠，那么，即使是最佳設(shè)想的績(jī)效薪酬計(jì)劃也可能會(huì)導(dǎo)致失敗。
    3、推進(jìn)績(jī)效創(chuàng)造差異的信念：一個(gè)企業(yè)如果不創(chuàng)造一種績(jī)效創(chuàng)造差異的氛圍，那么它可能最終會(huì)形成低績(jī)效的企業(yè)文化。
    4、運(yùn)用多層次的獎(jiǎng)勵(lì)：因?yàn)樗械目?jī)效薪酬體系都有積極和消極的特點(diǎn)，針對(duì)不同的工作情況，提供不同類型的薪酬激勵(lì)，可能會(huì)比依賴單一類型的薪酬激勵(lì)產(chǎn)生更好的效果。
    5、提高員工的參與度：當(dāng)員工不認(rèn)為某個(gè)薪酬計(jì)劃方案是合理的，他們通常會(huì)盡一切可能來破壞這個(gè)方案。
    將薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤的戰(zhàn)略已經(jīng)在世界各地的許多跨國(guó)公司中實(shí)踐著，而且整體薪酬結(jié)構(gòu)的組成已經(jīng)被拆分成了幾個(gè)組成部分。國(guó)際慣例是根據(jù)層次結(jié)構(gòu)增加了可變薪酬的部分，使其比例更高。這意味著，在高級(jí)別層次的員工，薪酬的可變部分可能高達(dá)整體薪酬的50～60％。對(duì)于在中國(guó)企業(yè)工作的目前的以及未來的員工而言，現(xiàn)在是時(shí)候調(diào)整自己以適應(yīng)這一概念，并開展相應(yīng)工作的時(shí)候了。
    作者: 陳鍇輝