績效管理在中國小企業(yè)的應(yīng)用（二）

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三、中小型企業(yè)導(dǎo)入績效理的典型步驟

在績效考核建立和實(shí)施的初級階段，指標(biāo)的設(shè)置和操作主要從兩個方面入手，其一是設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)作為考核工具，用以充分調(diào)動各級員工和團(tuán)隊的積極性；其二是設(shè)置基于業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)，從各項業(yè)務(wù)主流程出發(fā)，去規(guī)范各個管理環(huán)節(jié)的責(zé)權(quán)關(guān)系，并進(jìn)行具體流程的監(jiān)控。

這里介紹一種分階段建立績效考核體系的方法，與標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施程序相比，就是在項目實(shí)施的初級階段將工作的重點(diǎn)放在流程梳理和業(yè)務(wù)監(jiān)控上，在前期給企業(yè)充分的時間和機(jī)會去規(guī)范管理流程。在后期建立考核指標(biāo)的過程中，監(jiān)控指標(biāo)仍作為重要的管理工具在不同的業(yè)務(wù)層級使用，利用考核指標(biāo)的牽引和監(jiān)控指標(biāo)的過程控制來實(shí)現(xiàn)整體績效水平的提升。

第一步、運(yùn)用平衡計分卡的思想方法，以主要業(yè)務(wù)流程輸出為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)層面建立起監(jiān)控指標(biāo)庫，同時選取重點(diǎn)指標(biāo)作為后備的考核指標(biāo)。目的在于為后期建立績效考核體系作準(zhǔn)備，積累基礎(chǔ)指標(biāo)和歷史數(shù)據(jù)；同時明晰各項業(yè)務(wù)的主流程和責(zé)任部門之間的關(guān)系，對企業(yè)內(nèi)部存在的較大管理問題進(jìn)行流程梳理和責(zé)權(quán)界定；并建立起績效指標(biāo)監(jiān)控機(jī)制。

本階段的工作重點(diǎn)在于通過績效考核指標(biāo)體系的初步搭建，規(guī)范企業(yè)管理流程和制度；設(shè)置的指標(biāo)體系以對具體業(yè)務(wù)的過程監(jiān)控為目標(biāo)，為管理者提供監(jiān)督控制企業(yè)經(jīng)營過程的有效工具。

考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標(biāo)初次設(shè)定，且在前期沒有指標(biāo)數(shù)據(jù)積累的實(shí)際情況，如果貿(mào)然設(shè)置考核指標(biāo)進(jìn)行績效考核，很難保證對各單位及部門的公平與公正，也難起到激勵牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。

第二步、在監(jiān)控指標(biāo)庫的基礎(chǔ)上完善各項指標(biāo)，同時根據(jù)各單位及部門的主要業(yè)務(wù)流程，按照公司當(dāng)前戰(zhàn)略發(fā)展要求，從指標(biāo)庫中選取關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況設(shè)定指標(biāo)權(quán)重及考核方式等。

本階段的指標(biāo)體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標(biāo)，多以財務(wù)類結(jié)果性指標(biāo)為主；第二層是部門層面的考核指標(biāo)，一般包含質(zhì)量、成本和效率等驅(qū)動性指標(biāo)；第三層是涉及到具體業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)庫，主要用于日常業(yè)務(wù)的監(jiān)督和控制。上兩層指標(biāo)實(shí)際上是在監(jiān)控指標(biāo)庫中選取的關(guān)鍵指標(biāo)。

第三步、根據(jù)部門層面的考核指標(biāo)建立具體到崗位層面的個人績效考核體系。通常此類指標(biāo)包括根據(jù)部門指標(biāo)分解的個人考核指標(biāo)，其實(shí)是戰(zhàn)略目標(biāo)在最基層的分解和延續(xù)；還包括崗位行為考核指標(biāo)，此類指標(biāo)主要以主觀定性評價為主，因?yàn)楹芏嗷鶎拥氖聞?wù)性工作很難與部門的績效建立直接的聯(lián)系，這類指標(biāo)恰好是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的必要補(bǔ)充。

這里只是針對中小型企業(yè)的實(shí)際情況，來分析實(shí)施績效考核的典型步驟，目的就是使得現(xiàn)代化的管理方法能夠與企業(yè)的實(shí)際相適應(yīng)。事實(shí)上，績效考核實(shí)施的階段劃分、各階段的側(cè)重點(diǎn)是可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整的，只要是遵循一個原則：最大限度提高企業(yè)績效水平。

四、以規(guī)范管理作為初期目標(biāo)的適用企業(yè)范圍

現(xiàn)在一些企業(yè)存在這樣的顧慮，是不是要等到企業(yè)運(yùn)行已經(jīng)十分規(guī)范合理的時候再去實(shí)施績效管理以及如何實(shí)施。這里要說的是，績效管理不僅是一種錦上添花的工具，更是一種可以從根本上改變企業(yè)運(yùn)行狀態(tài)的工具，關(guān)鍵是根據(jù)不同企業(yè)在不同時的特點(diǎn)和需要，找到績效提升的切入點(diǎn)，而不是僅僅為了考核去建立一套績效管理的空架子。以上績效管理方法通常適用于中國中小型企業(yè)，尤其是目前管理還不是很規(guī)范、在內(nèi)部運(yùn)營中存在不少問題的企業(yè)，下面例舉幾種類型。

在企業(yè)經(jīng)營模式發(fā)生重大變革時，必然會對公司原有流程制度、乃至企業(yè)文化產(chǎn)生巨大的沖擊。通過在內(nèi)部實(shí)施績效管理，理清新舊流程和責(zé)權(quán)之間的關(guān)系，不斷提高管理水平，是十分必要的，它能夠引導(dǎo)并保證各級員工與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、轉(zhuǎn)變模式同步行動，避免不必要的內(nèi)耗及可能引起的巨大震蕩。

在企業(yè)面臨激烈市場競爭、行業(yè)利潤空間大幅縮水的情況下，通過績效考核加強(qiáng)內(nèi)部管理，使流程平順化，提高產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量，從成本、效率和質(zhì)量各方面進(jìn)行系統(tǒng)全面的規(guī)范管理。這是目前多數(shù)企業(yè)的生存之本，也被更多的企業(yè)列為核心競爭力之一。

在企業(yè)成立初期通過績效管理進(jìn)行全面規(guī)范的管理，建立起對業(yè)務(wù)過程的監(jiān)控和績效管理體系是相對比較容易的，也是最好的切入時機(jī)。

對上面幾種情況的企業(yè)，績效考核操作的思路大體是相同的：規(guī)范、監(jiān)控、成熟、考核。

首先建立一套指標(biāo)監(jiān)控系統(tǒng)（指標(biāo)庫），通過細(xì)分的監(jiān)控指標(biāo)，保證企業(yè)在經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變過程中各項業(yè)務(wù)按照公司即定的戰(zhàn)略方向執(zhí)行到位；對于新建企業(yè)在開始階段可通過監(jiān)控指標(biāo)，規(guī)范企業(yè)成立初期一些不完善的業(yè)務(wù)流程；對于成熟企業(yè)通過指標(biāo)監(jiān)控，可以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理、增加其核心競爭力。

總而言之，通過一段時間的指標(biāo)監(jiān)控，達(dá)到進(jìn)一步明晰流程、理順部門及崗位責(zé)權(quán)關(guān)系的目的，同時積累指標(biāo)庫中的項指標(biāo)及歷史數(shù)據(jù)。

在經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變趨于成熟，或企業(yè)從建立初期進(jìn)入到平穩(wěn)運(yùn)行階段、各單位及部門具備一定數(shù)據(jù)的積累之后，再考慮對各單位實(shí)施全面的績效考核，或者各單位對下屬部門實(shí)施績效考核，是比較穩(wěn)健和可行的方法。

可見，多數(shù)中小企業(yè)都可以利用績效考核這個有效的管理工具，而且通常是十分必要的。企業(yè)在應(yīng)用的過程中，關(guān)鍵是要明確目標(biāo)，從績效提升的角度、從解決問題的角度去入手，才可能有效地將現(xiàn)代管理方法和企業(yè)實(shí)際有效地結(jié)合起來。下面簡單介紹以流程為基礎(chǔ)的績效管理體系實(shí)施的必要性。

五、以流程為基礎(chǔ)的績效管理的必要性

以流程為基礎(chǔ)的績效管理是以各部門的主要業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，通過對流程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如流程輸入和流程輸出等）的監(jiān)督和控制，達(dá)到流程平順化、環(huán)節(jié)銜接明晰化、部門及關(guān)鍵崗位責(zé)權(quán)明確化的目的，從而提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的力度；同時幫助管理層找到系統(tǒng)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程的有效方法，使各層級員工的關(guān)注點(diǎn)集中在各自績效水平的提升上，避免內(nèi)部推委、扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生，進(jìn)而達(dá)到提高企業(yè)整體績效水平的目的。

以流程為基礎(chǔ)的績效考核是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然要求。

（一）現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展對公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行能力提出了更高的要求：以流程為基礎(chǔ)的績效考核是將公司戰(zhàn)略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標(biāo)分解并形成關(guān)鍵績效指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)，引導(dǎo)中層管理者、基層管理者及普通員工的行動同公司戰(zhàn)略方向保持一致，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

（二）現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展對薪酬管理提出更高的要求：隨著人力資源市場競爭的日益激烈、人才的流動性的加大，合理的規(guī)劃人力資源并且作出富有激勵和挑戰(zhàn)性的個人績效考核，給予員工高度的認(rèn)同和主人翁意識，對人力資源的工作提出了巨大的挑戰(zhàn)。而各級員工的績效考核是以公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo)分解為基礎(chǔ)建立起來的，這是一個自上而下逐層分解的過程，可以說業(yè)務(wù)層面的績效考核是連接公司戰(zhàn)略和員工績效考核的橋梁。

（三）中國企業(yè)發(fā)展到一定階段，很多中小企業(yè)的內(nèi)部管理存在流程不明晰、關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制脫節(jié)和責(zé)權(quán)重疊的現(xiàn)象，造成一定程度的績效水平低下，急待提高的績效水平成為實(shí)施績效考核的內(nèi)在動力，也是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然要求。

六、將現(xiàn)代管理工具與中小企業(yè)現(xiàn)狀緊密結(jié)合

從上面的分析可以看到，中小企業(yè)原有的管理模式經(jīng)過多年實(shí)踐自然有其操作層面的合理性，同時作為一種持續(xù)使用多年的管理模式必然存在很多不合理的、需要改進(jìn)的地方。尤其在目前市場競爭日益激烈、產(chǎn)業(yè)模式不斷更新?lián)Q代的時期，眾多行業(yè)利潤不斷被壓縮，企業(yè)運(yùn)營模式不斷地被新技術(shù)和新方法沖擊或替代，內(nèi)部管理的精細(xì)化和系統(tǒng)協(xié)調(diào)性的提高成為了企業(yè)發(fā)展的必然要求，也是企業(yè)生存的基本條件，績效管理為企業(yè)提供了一個現(xiàn)成的工具，通過績效管理體系的建立，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控、規(guī)范內(nèi)部管理，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性和對各個層級人員的有效激勵。

不過，前提是要正確使用好管理工具，掌握績效考核的內(nèi)涵和精髓，跳出標(biāo)準(zhǔn)范本的圈子，把提高企業(yè)整體績效水平作為最終目標(biāo)，不斷在實(shí)踐中總結(jié)新的方法和思路。事實(shí)上，在很多問題上，我們都應(yīng)該本創(chuàng)新應(yīng)用的思想，用最簡單、最有效的方法來實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。

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