人力資源管理規(guī)劃如何開展？

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歷經19載的風風雨雨，無論如何，彈指間，誰都無法抹殺掉昔日任何職場前輩們所收獲的來之不易的成果，但如同社會發(fā)展史中的變革一樣，無論一個朝代曾經多么的輝煌，多么的讓后人倍贊，但當它的生產力發(fā)展停滯不前，與社會的需求矛盾突顯時，它就會經歷一場重大的更甚至乃血雨腥風的大變革。企業(yè)發(fā)展與之同理，當一個企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)停滯時，這也意味著它的經營管理也到了該洗牌的時侯了。從人力資源管理層面不難看出，時下企業(yè)緩慢的發(fā)展步伐與快速增長的各種成本之間，已出現(xiàn)了嚴重的矛盾沖突，對于以利潤為中心的民營企業(yè)來說，這的確也到了企業(yè)應該改革的時侯了。

站在企業(yè)的發(fā)展史上，見證著企業(yè)成長或細細品味過企業(yè)管理的人，相信都會認為，企業(yè)的發(fā)展中其實并不缺少創(chuàng)新和變革的元素，其每年的各種創(chuàng)新舉措可以說是林林總總，層出不窮。但為什么其發(fā)展又不能在行業(yè)里獨樹一幟，引領行業(yè)及至市場呢？其實這也是我一直沉思而又不得其解的問題之一，一場遲來的論壇，讓我獲悉并捕捉到了其中的問題點，或許，撥開迷霧我還只看到了一點署光，未來還有很多東西等著我們去深思和挖掘。

一、刪繁就簡三秋“跡”

為什么要刪繁就簡三秋“跡”？對于19載的歷程，我們無需用冗長的文字去一一回味，道理很簡單，這一路我堅信不會是一帆風順，有歡笑，自然也少不了淚水，我們需要有對成功的經驗和方法的傳承，但我們同樣需要洞明大家心目中所謂的 “功能性傷跡”，并進行借鑒和改進，當然，更多的還是讓那一抹抹曾經的小傷跡隨風而去吧！

1、時過境遷，我們更應著眼于未來

“成績只能代表過去，并不能代表未來，所以我們不能總是沉醉地過去，因為道理很簡單，我們生活在現(xiàn)實的今日里，我們所付出的努力是為了獲取明天更大的收獲與成功”。這是新員工培訓中，在講職業(yè)心態(tài)時我經常會對新員工講的一句話。同樣的道理，企業(yè)的發(fā)展，我們不能總把思維停留在業(yè)績的光環(huán)中，今天經濟體制早已轉變成了竟爭激烈的市場經濟體制。這也意味著落后會更加的被動，因此除了需要分析今日的竟爭對手，更需要關注未來潛在的竟爭對手的變化。只有這樣我們才能更好地立足現(xiàn)在，放眼未來，我們的決策才不會偏離既定的路線。

從另一個意義上講，大海里航行的船，在失去了航標后必然是漂忽不定，因此企業(yè)的發(fā)展，離不開戰(zhàn)略思想的高度統(tǒng)一，而從我們企業(yè)來看，恰恰我們缺少了這樣的一個航標，所以無論是企業(yè)愿景、還是企業(yè)的戰(zhàn)略、3-5的規(guī)劃，我們都需要一個明確的指引和清晰的介定，否則我們永遠只能是水面上的一片葉，在沒有理想與使命的狀態(tài)下，任由自生自滅。

2、思想不變，就不會有根本上改變

在本次會議當中，很多負責人言談中都曾闡述這樣一個話題：雞蛋相生理論。其實先有雞還是先有蛋并不重要，重要的是我們的意識的改變，思維一定要跳出定勢的怪圈，正如條條道路通羅馬一樣，如我們沒有行動的意識，總在沉浸在思考走那條路的困惑中，結果到頭，我們是原地踏步，并沒有真正有效地向目標行動起來。

當然，企業(yè)的變革，我們不能只停留在外在的行動上，要有質的改變，更多地還是需要我們從思想上的徹底改變。好比我們帶著有色眼鏡去看事物一樣，看到的永遠是不真實的或被遮掩了的，那時侯，我們依舊總是沉浸在剪不斷，理還亂的迷茫中。

另一方面，企業(yè)的發(fā)展應是與時俱進的，所以從上到下，我們的思想意識都應有高度的統(tǒng)一，不合時宜的東西，我們更需要從上到下痛下決心，無論是管理機制，還是企業(yè)的生存之道，共贏都是現(xiàn)實中不能或缺的。

3、標準化，是為了更好地工作和正確的工作

標準化管理，這是很多企業(yè)有效管理的一套機制?？催^關于海爾OEC管理方面的一個故事：OEC目標系統(tǒng)將所有的物和事進行分解，強調“三個一”，即分解量化到每一個人，每一天，每一項工作，形成大到機器設備，小到每塊玻璃，都清楚地表明責任人和監(jiān)督人，有詳細的工作內容的考核標準，形成環(huán)環(huán)相扣的責任鏈，做到獎有理、罰有據(jù)，同時追求各項工作的零缺陷、高靈敏度，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經濟損失降到最低，逐步實現(xiàn)基礎管理的精細化。比如，冰箱車間、辦公室、材料倉庫有 2964塊玻璃，每一塊玻璃規(guī)定由誰負責擦拭。另外，海爾還把冰箱生產分解為156個工序、545個作業(yè)。作業(yè)標準和動作、個人責任和獎罰都被明確地規(guī)定在《質量價值手冊》里。在海爾從管理者到員工，每個人每天都事先清楚應該做什么，按什么樣的標準執(zhí)行，干到何種程度，領取什么報酬。

其實這段話就已經給我們擅述了標準化的思想，其實在本次論壇中，也有很多的部門負責人提到過這樣的管理模式，只不過提法名曰“傻瓜式”管理而已，但今天再對照海爾的OEC管理法，我們確實有些落伍了。標準化，是我們下一步管理的基礎。

4、我們需要的是“1+1+1大于3”的效果

在我們企業(yè)里，還存在比較明顯的一個問題在于，職權與分工在一定程度上的不明確，即本次論壇中多次提出的責權利的不對等，其實這種現(xiàn)象在很多公司或多或少地都存在，并不見怪即怪，形成這種現(xiàn)象，有歷史遺留的問題，有現(xiàn)存的職權介定不清的問題，也有制度和流程不規(guī)范方面的問題，雖然看似簡單的問題，但引發(fā)的各種利益分配、權責方面的紛爭還是比較強烈的，這種紛爭從一定程度上，個人認為久而久之就會演變成企業(yè)內一種無形的能耗。在此為了更好地理解這種內耗，我們借用力學的合力概念來解釋。試想想內耗大的企業(yè)，一部分人形成左傾主義思想，一部分形成右傾主義思想，能量都在不知不覺中消耗了，企業(yè)對外的戰(zhàn)斗力又從何體現(xiàn)呢？積極性又從何顯現(xiàn)呢？企業(yè)的活力又從何展現(xiàn)呢？我們是一個需要靠利潤支撐獲得發(fā)展的企業(yè)，在竟爭日益激烈的今天，我們更需要生產力的不斷提高，更需要綜合管理水平的不斷提升，而這種提升，需要的是每個企業(yè)人的智慧與力量，同心協(xié)力，更需要形成一種“1+1+1大于3”的結果。

5、加強信息流的對稱性，是正確管理決策的根本

本次論壇中，諸如：產品定位迷茫、職能部門各自為政、溝通技能流于形式，未發(fā)自內心、信息短路、內部協(xié)調缺失等問題，層出不窮，這些問題的出現(xiàn)，充分暴露了我們在信息傳遞上的不對稱性。同時也間接地體現(xiàn)了內部矛盾的多重性，當然這與企業(yè)的現(xiàn)存機制不無關系，利益紛爭就是罪魁禍首。但話說回來，解決這些問題其實并不難，如對于所反映的“產品定位迷茫”來說，閉門造車當然形成的結果是要么造出來的東西不實用，要么就是造價太高，需求少。只有將生產研發(fā)與市場需求結合起來，才最能達到研發(fā)出生產容易、市場需求量大的東西，所以銷售、研發(fā)、生產的有機結合就足顯重要了，這也說明了產銷一體化會將會帶來的一些好處與改變。當然企業(yè)內部信息流暢了，對應的問題也就順其自然的得到解決了。

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