績效考核不僅僅是打分

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通常，人們對績效考核的認識是績效考核就是填表打分，按照人力資源部規(guī)定的時間，在人力資源部提供的考核表上，對員工過去一段時間的表現(xiàn)進行打分，然后按照企業(yè)的要求劃分等級，與工資、晉升、淘汰等人事決策相掛鉤。我把這種考核概念總結為兩個字："打分".這種定位是不準確的，至少是不全面的。因為一旦我們把績效考核的定義定位為"打分"，那么，作為績效管理的中堅力量、績效管理政策執(zhí)行者的直線管理者，將會只做最簡單的工作，只完成最低的標準，就是在規(guī)定的考核表格上打分，除此之外，他們不會在關心其他與考核有關的事情，因為他們認為打分是為了完成人力資源部的任務，績效考核是額外的工作負擔，完成打分已經(jīng)做了額外的工作，再做其他的工作，就劃不來了!

于是，直線管理者的頭腦中就會認為，所謂的績效考核，實際上就是對員工的表現(xiàn)進行打分。

于是，績效考核就成了被企業(yè)利用了的工具，就無法發(fā)揮改善員工的績效作用。我們知道，僅僅在考核表格上打分本身是無法幫助員工改善績效的!只是在考核表格上打個分，怎么可能對改善員工的績效有幫助呢?要想對員工的績效起到改善作用，管理者就必須做更多的工作，這個工作就是"總結".這里的總結有以下含義：

1、對過去一個績效周期內管理者與員工的工作進行總結這些總結包括：制定考核指標和考核標準的時候，員工是否參與?員工的意見是否得到了充分的表達?雙方在考核指標和考核標準上的分歧是否已經(jīng)達成一致?在績效周期內，管理者是否主動與員工溝通績效問題?是否提供了必要的幫助和輔導，影響績效目標達成的障礙是否被明確識別，并被及時清除?員工是否主動與管理者溝通績效問題，管理者提出的建設性改進意見是否得到了執(zhí)行?等等。

這些問題在績效考核的時候進行回顧，非常必要，因為通過這樣一個總結，讓員工感覺到管理者是在幫助自己，管理者在績效考核中所表現(xiàn)出來的角色是支持者和幫助者，而非簡單的考核者。

這樣，員工才能消除對績效考核的抵觸心理，主動配合管理者，雙方共同完成績效目標，使績效考核成為雙方探討成功的機會而不是批斗會和菜市場，減少雙方的互相指責和摩擦。

2、對過去一個績效周期內員工的績效指標達成情況進行總結在進行考核的時候，管理者不是對員工打一個分數(shù)，把表格交給人力資源部就完成任務了，其實，管理者還有比打分更重要的工作要做，那就是與員工進行一對一的績效面談。

績效考核要想發(fā)揮作用，績效面談必須做。在績效面談中，管理者要將自己對員工的表現(xiàn)的打分情況告訴員工，并將每項內容員工的具體表現(xiàn)告訴員工，這當中，既有好的表現(xiàn)，也有差的表現(xiàn)，這兩種表現(xiàn)都要反饋。

對于員工好的表現(xiàn)，反饋要具體，而不能只是籠統(tǒng)地說很好。要告訴員工，他的這種表現(xiàn)為什么好，好在哪里，不能僅僅說，"王輝，你這幾項工作表現(xiàn)很好，我很欣賞".這樣無原則的表揚對員工一點作用沒有，反倒可能引起員工的反感，認為那是虛偽的表現(xiàn)，所以，對于好的表現(xiàn)泛泛而談是沒有作用的。

要談得具體，讓員工回憶起某一個事件，或者某一個情節(jié)，這樣才能引起員工的共鳴。比如，你可以說，"王輝，上周六，你為了公司第二天投標要用的標書，加班到凌晨兩點，而且標書的制作質量很高，受到客戶的認可和好評，我對你的敬業(yè)精神和工作質量表示高度認可，希望你能再接再厲，繼續(xù)發(fā)揚!"對于差的表現(xiàn)，管理者也應該直接具體地告訴員工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被動的局面。比如："王輝，8月16日，你制作的標書里面的報價出現(xiàn)了錯誤，最后不得不在開標后與客戶協(xié)商修改，使銷售員非常被動。不知道這是什么原因造成的?"

3、對績效管理體系的運行進行總結一個好的績效管理體系一定是一個不斷完善和提高的管理體系，一定是一個不斷螺旋上升的管理體系，而要做到這一點，管理者就不能被動按照考核的體系的要求亦步亦趨，就一定要在其中發(fā)揮積極作用，對績效管理體系的運行情況進行總結。

有總結才有提高。筆者給直線管理者的角色定位是兩個詞："執(zhí)行+反饋".直線管理者一方面要執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策，有不同意見也要執(zhí)行，因為不執(zhí)行，你不可能發(fā)現(xiàn)真正的問題，不執(zhí)行也不可能有問題存在，只有先按照企業(yè)設計的績效管理政策執(zhí)行了，作為執(zhí)行者的直線管理才可能發(fā)現(xiàn)問題，這個發(fā)現(xiàn)問題的手段就是總結，總結之后再將信息反饋給政策的制定部門人力資源部，然后由人力資源部統(tǒng)一調度各級管理者進行研討，最后再來調整。

這里的總結包括：績效目標制定得是否合理?考核標準制定得是否合理?公司的績效激勵政策是否合理?各種表格工具是否合適?員工在績效考核的表現(xiàn)，等等。通過對執(zhí)行政策的總結，為企業(yè)調整績效管理政策提供依據(jù)，使企業(yè)的績效管理發(fā)揮更好的作用。

似乎，打分和總結只是兩個字的改變，但實質卻有很大的差別，這是一種觀念的更新，是一種看待績效考核概念的新視角，所以請管理者重新審視自己對績效考核的定位，從"打分"轉到"總結".
 

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