淺議企業(yè)績效考核誤區(qū)

在學習了時代光華管理學院的課程之后，發(fā)現(xiàn)對績效管理的控制有很多學問，由于其涉及面廣，與員工利益、士氣聯(lián)系緊密，某一方面出現(xiàn)失誤都會形成較多的不滿。而許多企業(yè)往往在考核的時候出現(xiàn)管理的“盲點”的誤區(qū)，這使得績效管理沒有發(fā)揮出其應有的效用。經(jīng)過總結，時代光華小編對企業(yè)績效考核容易出現(xiàn)的誤區(qū)做了整理，以供參考：
　　1、高層管理崗位不參加考評
　　許多企業(yè)只注重對中層或基層員工進行考核，對企業(yè)高層管理人員則不予考核。這是一種落后的觀念。在企業(yè)中進行企業(yè)管理培訓時，由于高層管理人員掌握更多的資源，他們的績效表現(xiàn)，對企業(yè)的整體績效產(chǎn)生更大的影響?？冃Э己艘呀?jīng)不是單純對員工的過去進行評估，而是對整個公司戰(zhàn)略的指導，并發(fā)現(xiàn)問題、改善管理。因此，企業(yè)不但要考核高層管理崗位，而且應當把中、高層管理者的考評當作績效考核工作的重中之重。
　　2、績效管理的目的是扣減績效工資
　　績效管理的目的是在持續(xù)提升員工能力水平的基礎上，使其持續(xù)地改進績效，從而提升企業(yè)的績效。從這個意義上來說，績效管理更多是偏向于激勵性的，它對企業(yè)帶來的效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節(jié)流”作用。
　　3、關鍵績效指標確立錯誤
　　關鍵績效指標的確立，是企業(yè)績效管理的第一步。然而很多企業(yè)，從第一步開始就邁錯了。很多企業(yè)的關鍵績效指標是憑空想象出來的，好一點的企業(yè)則是把著名企業(yè)的關鍵績效指標體系“克隆”過來。這就為企業(yè)績效管理種下了“苦種”，以后結出來的必然是“苦果”。在系統(tǒng)的學習了時代光華管理課程之后，發(fā)現(xiàn)要保證關鍵指標與年度規(guī)劃保持一致。要保證員工對關鍵績效指標的認同。關鍵績效指標不是定下來了，壓下去，就會達到效果。說到底，指標是一個行為導向的工具。要真正產(chǎn)生行為導向的意義，就必須使員工對指標理解和認同。適當?shù)刈寙T工參與關鍵績效指標制定過程，會增加員工對關鍵指標體系的認同度。
　　4、過分地追求全面的指標體系
　　有些企業(yè)為了不遺漏工作，把所有的工作盡可能多的指標都羅列出來，并進行考核或評價。但是這么做，往往事與愿違。指標多了，就必然要降低每個指標的權重，對于那些關鍵績效指標來說是相當危險的。
　　因此，企業(yè)在制定指標體系時不可過分地追求全面，應依據(jù)20/80原則，對重要的、并且少量的指標進行考核或評價，抓住重點，實現(xiàn)真正的對關鍵績效指標的考核。一般情況下，一個崗位最多不要超過8個指標，每個指標的權重不要小于5%.在大多數(shù)企業(yè)里，指標不超過5個，每個指標權重不小于10%，可能更具有可操作性。
　　5、濫用量化管理
　　在參加了杭州公開課的學習之后，很多企業(yè)都下了很大力氣來量化各崗位的工作，希望制作出量化程度比較高，甚至是全部量化的績效管理指標體系來。
　　對員工進行績效管理，絕對不只是對指標、對結果的考核，還必須對員工在開展工作中的行為表現(xiàn)、工作過程進行評價并反饋。過程的評估會更有效地達到績效管理的目的，及時發(fā)現(xiàn)問題，改進工作流程，幫助員工提升技能，以持續(xù)提高績效。在績效管理中采用一些非量化的指標，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各層級管理者的領導技能。因此并非是只有量化的指標才科學，過分量化不但不經(jīng)濟，甚至得出的結果沒有真實反映實際情況。
　　6、考核之后無作為
　　一些管理人員忽略了人力資源管理是一個系統(tǒng)工程?？荚u結果出來了，卻沒有作為薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、崗位調(diào)整、培訓開發(fā)等的依據(jù)，也沒有為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供更好的指導。這樣的考評，企業(yè)花費了大量資源卻沒有起到實質(zhì)性的作用。