全員訓(xùn)練：肯德基的人力資源法寶

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肯德基用短短7個(gè)月時(shí)間在中國新開餐廳100家。這種超速擴(kuò)張，不禁讓人存疑：肯德基如何保證人員迅速到位并確保服務(wù)質(zhì)量和公司的良性運(yùn)營。

“百勝的應(yīng)對戰(zhàn)略是全員訓(xùn)練”，百勝中國餐飲集團(tuán)營運(yùn)訓(xùn)練資深經(jīng)理陳雅晴女士認(rèn)為。

從9年到7個(gè)月

肯德基在中國完成第一個(gè)100家分店的開業(yè)目標(biāo)用了整整9年時(shí)間，而現(xiàn)在的速度是7個(gè)月，“現(xiàn)在平均每年在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展速度幾乎相當(dāng)于過去10年的總和”，百勝中國餐飲集團(tuán)發(fā)言人徐真說，“我們的目標(biāo)是，努力在更短的時(shí)間內(nèi)，完成肯德基在中國第800家分店的順利開業(yè)。”

肯德基中國的加速擴(kuò)張?jiān)从诎賱偌瘓F(tuán)全球業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合。1997年10月，擁有肯德基、必勝客、TacoBell三個(gè)品牌的餐飲系統(tǒng)從百事公司分離，成立百勝全球餐飲集團(tuán)并在紐約證券交易所獨(dú)立上市。截止2001年，百勝集團(tuán)在全球已擁有3萬多家連鎖分店，50萬名雇員，三大主打品牌在全球系統(tǒng)的營業(yè)額超過220億美元，新公司一經(jīng)成立，便大張旗鼓地在全球進(jìn)行擴(kuò)張，而年?duì)I業(yè)額超過40億元人民幣的百勝中國公司，更是重中之重。“1998年之后，百勝在中國的業(yè)務(wù)拓展速度明顯加快了，”百勝中國餐飲集團(tuán)旗下的肯德基北京公司開發(fā)部經(jīng)理鄭剛回憶說。

肯德基在華的成功，讓百勝嘗到了甜頭。繼肯德基之后，必勝客進(jìn)入中國市場，并開發(fā)了中國市場獨(dú)有的必勝客宅急送，今年年初百勝全球在美國收購了已進(jìn)入中國的艾德熊（A＆W），百勝方面稱，照如此的勢頭，全球公司其他幾大品牌進(jìn)入中國市場將不會太遙遠(yuǎn)。

兩個(gè)“HR”部門

業(yè)務(wù)的擴(kuò)張必然帶來人員的快速膨脹。在1997年，百勝集團(tuán)成立的時(shí)候，百勝中國餐飲集團(tuán)只有幾千名員工，而現(xiàn)在中國分部的員工總數(shù)是5萬人，其中90％以上是基本業(yè)務(wù)單元――餐廳的服務(wù)和管理人員，這種員工構(gòu)成比重也形成了百勝餐飲集團(tuán)在培訓(xùn)架構(gòu)上極富中國特色的雙重部門設(shè)置：培訓(xùn)營運(yùn)部和人力資源部，公司員工戲稱為“兩個(gè)HR部門”。

據(jù)陳雅晴介紹，將培訓(xùn)營運(yùn)部從人力資源部單列出來，成立專門的獨(dú)立機(jī)構(gòu)，這種做法在全球其他子公司中并不常見。“中國市場的重要性決定了這樣做的必要性。”

中國市場之大讓人興奮，但中國餐飲市場的不成熟也同樣讓人震驚，百勝公司認(rèn)為，要想在中國取得長遠(yuǎn)的成功，一套科學(xué)的專業(yè)的系統(tǒng)化的培訓(xùn)機(jī)制是必不可少的。

百勝餐飲中國公司負(fù)責(zé)為包括香港、臺灣在內(nèi)的大中國區(qū)830多家公司獨(dú)資或特許經(jīng)營的肯德基、必勝客餐廳，提供營運(yùn)、發(fā)展、企劃、財(cái)務(wù)以及特許經(jīng)營等服務(wù)，該中心設(shè)有的各種專業(yè)職能部門，負(fù)責(zé)餐廳的選址、營建、企劃、技術(shù)品控、采購、配銷等專業(yè)工作。

新員工一進(jìn)公司，就被量身制訂了專門的培訓(xùn)與發(fā)展策略，以配合整個(gè)系統(tǒng)的發(fā)展和營運(yùn)。

餐廳是百勝的基本業(yè)務(wù)單元，針對餐廳管理人員的“教育培訓(xùn)系統(tǒng)”是百勝人力培訓(xùn)戰(zhàn)略中的重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)也被有些業(yè)內(nèi)人士稱為“制造核心競爭力的永動車”。1996年，百勝專門建立了為餐廳管理人員進(jìn)行訓(xùn)練的專業(yè)基地――教育發(fā)展中心，每年為來自全國各地的2000多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程，課程包括品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評估、服務(wù)溝通、有效管理時(shí)間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力成本管理、團(tuán)隊(duì)精神等。

百勝的餐廳培訓(xùn)體系中主要有以下幾個(gè)梯層：見習(xí)助理、助理、副理、店經(jīng)理、區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理。而每一個(gè)層級的培訓(xùn)和提升，都必須以前一層級為基礎(chǔ)。

百勝餐飲集團(tuán)大中國區(qū)總裁蘇敬軾先生稱，“餐廳經(jīng)理第一和群策群力、共赴卓越是我們在中國一直強(qiáng)調(diào)的企業(yè)文化。員工是企業(yè)的一分子，是企業(yè)得以發(fā)展的基礎(chǔ)，他們是企業(yè)珍貴的財(cái)富。”

據(jù)百勝方面提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，僅肯德基公司，進(jìn)入中國15年來，累計(jì)培訓(xùn)員工20萬人次，基本培訓(xùn)資金投入超過2.4億元，平均一個(gè)餐廳經(jīng)理的培養(yǎng)成本大約是20萬人民幣。

全員訓(xùn)練

“在其它國家可能只有部分餐廳擔(dān)任訓(xùn)練餐廳的角色，但是在中國，由于我們業(yè)務(wù)上的快速發(fā)展，我們經(jīng)常會面臨餐廳倍數(shù)成長的需求，要保證餐廳營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)的提升及維持，在中國每一家肯德基、必勝客都是訓(xùn)練餐廳。”陳介紹說。

為了確保開店所需要的人員準(zhǔn)備，百勝集團(tuán)每個(gè)月審核半年開店計(jì)劃，計(jì)算所需要人員的數(shù)量，并在計(jì)劃開店前一段時(shí)間完成招募和錄用工作，然后對招募的儲備人員進(jìn)行培訓(xùn)工作，培訓(xùn)的一個(gè)重要場地就是現(xiàn)有的餐廳，營運(yùn)培訓(xùn)部門會按照新店的地理位置、經(jīng)營規(guī)模等因素選擇與其最為接近的餐廳作為訓(xùn)練基地，待新餐廳開業(yè)，便可及時(shí)投入正常的運(yùn)營。

據(jù)第700家肯德基餐廳經(jīng)理蘇靜介紹，她所在的分店在開業(yè)前用了近半個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行員工培訓(xùn)，而開業(yè)后僅20天左右，就開始為另一家新店的開業(yè)做人員的培訓(xùn)工作。

復(fù)旦大學(xué)經(jīng)管學(xué)院張紀(jì)康教授對百勝集團(tuán)旗下肯德基的培訓(xùn)體系進(jìn)行了專門的長期研究，他認(rèn)為，肯德基的兩大培訓(xùn)體系，都是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)促進(jìn)其人力資本資源的形成、維持?jǐn)U大和人力資本增值，從人力管理的角度來看，除了內(nèi)部培訓(xùn)之外，對外交流和外向型流動其實(shí)也是健全和完善人力資本管理體系的另一種重要形式。

張同時(shí)指出，員工培訓(xùn)時(shí)期的提速，必然會帶來質(zhì)量方面的挑戰(zhàn)，尤其是像肯德基這樣的視品牌為生命的跨國公司，在服務(wù)質(zhì)量上絕對不可以有任何的馬虎，否則“一損皆損”，后果不堪設(shè)想。

作為一種開放式的就業(yè)，百勝對員工的流動并沒有做出特殊的限制和要求，經(jīng)過公司嚴(yán)格培訓(xùn)的本地熟練工人和管理者可能會因?yàn)榉N種原因走出公司、流向社會，甚至流向當(dāng)?shù)馗偁幤髽I(yè)。

對此，徐真稱，員工的流失現(xiàn)象并不普遍，而百勝及時(shí)的造血和輸血體系使得公司并不存在后顧之憂。

有意思的是，肯德基第700家分店的慶祝形式?jīng)]有高檔奢華的酒會，而是精選了一批優(yōu)秀員工，讓他們回到各自的母校，與在校大學(xué)生一起分享個(gè)人成功的喜悅和經(jīng)驗(yàn)?？磥?，這個(gè)全球最大的餐飲集團(tuán)從來沒有放棄過對中國新生力量―――優(yōu)秀大學(xué)人才的追求和覬覦。