深度營銷：營銷組織與管理模式的轉型

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    深度營銷的開展，對營銷組織和流程設計、管理機制帶來的轉型挑戰(zhàn)是必然的。

    一、營銷組織的轉型：一元化向多層化的演變

    目前，大部分的基層營銷組織是這樣的：在一個省會城市設立辦事處，或分公司；在地級市已經沒有“組織”了，只有一個業(yè)務員在全權負責，業(yè)務員的工作地有兩個：業(yè)務對象如超市；業(yè)務合作伙伴如經銷商。

    這種基本上處于“跑單幫”的、遠離組織的業(yè)務形式，隨著深度營銷的開展將逐漸被貼近市場、反應迅速、專業(yè)分工與整體協調的基層組織所代替，基層組織的增設成為必然，基層的組織建設迫在眉睫。因為深度營銷意味著作業(yè)流水線的延長和工作重心的轉移。以往那種“一個人跑一個地區(qū)、七八桿槍打一個省”的基層營銷組織已經滿足不了工作的需要。

    深度營銷的要義有兩個：一是把銷售網絡進一步延伸到縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)；二是把營銷的推廣和服務工作做得更好、更加緊貼于銷售網絡。因此，基層組織的建設從三個方面綜合考慮:

    1、基層組織設置到哪一個級別的市場？根據深度營銷的“深度”來評估，是把營銷工作開展到廣大的農村市場，直到鄉(xiāng)鎮(zhèn)？還是基本上滿足于縣城？這種地域上的深入往往帶來工作的復雜性和艱巨性，基層組織應當往下設置。

    2、基層組織設置什么樣的功能？這需要根據公司總部的工作安排和要求。有的要求基層大量地開展推廣、促銷等工作，還有的要具有采購、運輸功能等，應當依據功能要求設置組織的職能，進一步確定它的人員編制與分工。一般而言，基層組織往往更重要的是服務性和推廣性的工作內容較多，例如設置推廣專員、促銷督導、統計員等。

    3、基層組織的管理經濟性?；鶎咏M織的增加勢必帶來管理上的難度，帶來管理成本和經營成本的提高，因此要考慮基層組織設置的必要性，應當本著節(jié)約、規(guī)范、必要的精神來考慮基層組織的設置。

    一個銷售型的基層組織應當具備這樣的基本滿足：產品確實適合于進一步的區(qū)域開拓并且具備較大的市場空間；產品已經有相應的配送客戶（經銷商或分銷商），能配送到目標市場；有較多的營銷工作，工作強度和內容必須要以組織的形式才能滿足。公司已經具備相應的管理能力，能較好地實現對基層的管理和控制。

    銷售型的一線組織將隨著深度營銷的發(fā)展，逐漸由簡單的一級組織被復雜的多層級組織代替。例如：以前的單一組織是省會城市設辦事處，今后逐漸演變成為：省會的辦事處—地級市的聯絡處，甚至是：省會的辦事處—地級市的辦事處—縣級市的聯絡處（站）。并以此為基礎，逐漸走向“專業(yè)人做專業(yè)事、系統協調、分工配合”。

    隨著基層組織的演變，公司總部對一線營銷組織的管理轉型、一線營銷組織的自身管理轉型將成為新的挑戰(zhàn)。

    二、管理模式的轉型

    基層營銷組織的轉型將帶來管理機制的轉型。這里涉及到兩個層面的轉型：一是公司總部對一線營銷組織的管理轉型，二是一線營銷組織的自身管理轉型。

    1、公司總部對一線營銷組織的管理轉型

    當一線的營銷組織還處于一元化的簡單狀況時，公司總部對基層的管理往往是緊密的，這也是由于基層的銷售范圍與工作內容都普遍較小，公司也具備相應的管理能力。它表現在權限的集中度上，基層組織往往不具備較多、較大的決策權力，審核、批準的權力經常集中在公司總部的職能部門；基層組織也是按照職能部門的指示、安排、要求、以及配置的資源來組織、執(zhí)行工作。這種緊密型的管理能較好地解決基層的決策風險、執(zhí)行偏誤等。

    但隨著基層營銷的延伸、組織的增設，再則復雜的營銷環(huán)境所產生的不同反應要求，使得緊密型的管理是日益凸現問題：對市場的靈敏度缺乏、決策時間長、反饋環(huán)節(jié)多、程序繁雜等。

    在約束、授權、協調機制的改進條件下，總部與一線營銷組織的關系應當越來越趨向于以下的結果：