合并之后留住銷售隊(duì)伍

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　　　　管理竅門

　　在80％的合并聲明里，首席執(zhí)行官作為企業(yè)管理者都會(huì)把提高公司收入作為一項(xiàng)主要的目標(biāo)。但是，在大部分情況下，這個(gè)目標(biāo)都被忽略了。在合并交易完成之后，進(jìn)行合并的公司往往把注意力放在合并企業(yè)間的整合和降低成本方面，而忽略了日常的業(yè)務(wù)，因此導(dǎo)致敏感的客戶開(kāi)始流失。例如，在最近造紙行業(yè)的一次合并中，收購(gòu)方把太多關(guān)注都集中在整合的細(xì)節(jié)方面，以致在與一個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行例行的業(yè)務(wù)評(píng)估時(shí)反應(yīng)遲緩，因此丟掉了它最大的一個(gè)客戶。

　　事實(shí)上，在企業(yè)合并之后的3年當(dāng)中，僅有12％的公司比合并前提高了發(fā)展速度。

　　大部分發(fā)展緩慢的企業(yè)依舊發(fā)展緩慢，而很多原先表現(xiàn)不錯(cuò)的企業(yè)發(fā)展速度也放慢了。

　　許多的合并未能為股東創(chuàng)造價(jià)值的原因之一就是失去了銷售收入增長(zhǎng)的動(dòng)力。

　　我們的經(jīng)驗(yàn)表明，合并之后達(dá)不到銷售收入的目標(biāo)對(duì)于財(cái)務(wù)表現(xiàn)的負(fù)面影響遠(yuǎn)比達(dá)不到原計(jì)劃的成本降低要嚴(yán)重得多。

　　在某個(gè)合并案例中，我們發(fā)現(xiàn)，如果收入增長(zhǎng)減低少僅僅1％，就需要把降低成本的目標(biāo)提高25％才能使為收購(gòu)所支付的款項(xiàng)變得合理。由于幾乎半數(shù)的合并企業(yè)無(wú)法到達(dá)他們計(jì)劃中預(yù)定降低成本的目標(biāo)，那么保持收入的增長(zhǎng)就必不可少了。

　　企業(yè)的首席執(zhí)行官如何才能避免發(fā)生曾經(jīng)拖垮這么多合并企業(yè)的銷售收入縮減呢？他們需要像對(duì)待股票分析家和投資者那樣，投入足夠的時(shí)間與精力來(lái)贏得客戶的感情和理解。公司會(huì)以較低成本為理由來(lái)證明合并的必要性，但是一旦合并已經(jīng)完成，在合并引起的混亂開(kāi)始發(fā)生之前，優(yōu)秀的公司就會(huì)把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到維護(hù)他們的客戶基礎(chǔ)上來(lái)，以避免產(chǎn)生動(dòng)蕩和混亂。畢竟，公司總是有機(jī)會(huì)回過(guò)頭去削減成本，但是銷售收入?yún)s是很脆弱的，一旦客戶流失到了其他地方，那么要再重新贏回他們就非常困難了。

　　銷售隊(duì)伍是連結(jié)客戶的黃金橋梁

　　銷售隊(duì)伍是企業(yè)與客戶之間的橋梁，作為和客戶之間最強(qiáng)的紐帶，銷售隊(duì)伍成為向客戶溝通解釋合并益處的關(guān)鍵使者。

　　一個(gè)公司必須迅速抓住它的客戶并保持銷售的增長(zhǎng)。通常，大部分高級(jí)管理層會(huì)把宣布合并之后關(guān)鍵的幾天用于確定有關(guān)法律和操作的細(xì)節(jié)。盡管這些工作顯然不應(yīng)該被忽視，但CEO們也必須找機(jī)會(huì)及時(shí)抽出時(shí)間來(lái)為第一線的員工制造一些關(guān)于合并的興奮點(diǎn)并保證其對(duì)合并的認(rèn)同。

　　成功的收購(gòu)者會(huì)極力設(shè)法穩(wěn)定商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件的軍心，向他們提供可觀的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，設(shè)立“作戰(zhàn)指揮部”來(lái)幫助他們贏得客戶。這類公司從宣布合并的那一天起就已有一套全面的內(nèi)部溝通計(jì)劃。合并的細(xì)節(jié)首先向銷售隊(duì)伍解釋清楚，然后才是公司的其他人員。

　　當(dāng)?shù)谝痪€的人員被完全爭(zhēng)取過(guò)來(lái)之后，公司就能夠有效地與客戶溝通合并的問(wèn)題。

　　合并工作容不得任何閃失。因合并而產(chǎn)生的不確定性為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)進(jìn)攻提供了可乘之機(jī)。你最好的員工在幾天之內(nèi)就會(huì)接到邀請(qǐng)參加面試的電話，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還會(huì)積極地向你的客戶大獻(xiàn)殷勤。

　　CommerceBancorp公司的“沉船”行動(dòng)就是一例。每當(dāng)進(jìn)行合并的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的本地分公司關(guān)門的時(shí)候，Commerce Bancorp公司就會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)自己的當(dāng)?shù)胤止締T工一筆獎(jiǎng)金。除非你已經(jīng)制定了一個(gè)留住銷售隊(duì)伍的計(jì)劃，否則，從宣布合并的那天起你就可能會(huì)失去最重要最得力的商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件。而且，他們很可能還會(huì)帶走很多自己聯(lián)系的客戶。這樣的一個(gè)優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍挽留計(jì)劃必須包括一系列組織得很周密的溝通活動(dòng)，一套很清晰的整合方案，以及合適的經(jīng)濟(jì)刺激。溝通不及時(shí)后果嚴(yán)重在合并宣布后興奮混亂的日子里，首席執(zhí)行官們通常只是在口頭上關(guān)注與員工的溝通，而很少做任何實(shí)事。這是一個(gè)錯(cuò)誤。當(dāng)合并宣布后，你的員工會(huì)非常急切地想要知道合并是否有意義，公司將會(huì)發(fā)生什么變化。壞消息和流言傳播很快，特別是在銷售隊(duì)伍中間，甚至能夠使得一個(gè)組織癱瘓。然而在很多時(shí)候，一個(gè)普通的電子郵件或者公司內(nèi)部網(wǎng)上的一條消息就是絕大部分員工從高級(jí)管理層那里聽(tīng)到的有關(guān)合并的全部消息。

　　當(dāng)合并的消息傳出后，第一線的員工和經(jīng)理肯定會(huì)接到擔(dān)心的客戶的電話，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勸說(shuō)跳槽的電話。因此，除非是CEO立即與員工進(jìn)行直接的溝通，否則后果不堪設(shè)想。

　　這是一個(gè)CEO最近收購(gòu)一家半導(dǎo)體公司后剛剛學(xué)到的第一課。他的確去拜訪了第一線的辦公室，但是不夠迅速：當(dāng)合并宣布2周之后來(lái)到一個(gè)第一線辦公室時(shí)，他發(fā)現(xiàn)12個(gè)商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件中的9個(gè)已經(jīng)投入了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麾下。

　　為了避免這樣的結(jié)果，當(dāng)合并計(jì)劃一經(jīng)宣布，合并雙方公司的CEO就應(yīng)該立即上路，去向面對(duì)客戶的員工解釋合并的細(xì)節(jié)。通過(guò)每天會(huì)見(jiàn)兩到三個(gè)城市的銷售代表和他們的經(jīng)理，特別是不確定性最大的被收購(gòu)公司的商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件，大部分CEO可以在宣布合并之后的3到7天內(nèi)安撫公司的大部分重要分部。這樣做的目的是：激發(fā)員工的熱情，確保銷售隊(duì)伍與客戶的溝通保持一致，以及減少員工由于合并而產(chǎn)生的擔(dān)心。

　　在這些會(huì)議中，CEO們還應(yīng)該抽出起碼一個(gè)小時(shí)或者更多時(shí)間來(lái)直接回答員工提問(wèn)。在合并宣布之后總是會(huì)產(chǎn)生大量的、而且往往是錯(cuò)誤的傳言。例如，在一起兩個(gè)工業(yè)公司的合并案中，收購(gòu)方的CEO驚訝地發(fā)現(xiàn)被收購(gòu)方的商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件曾聽(tīng)說(shuō)他們?cè)镜目偛浚ㄟ@些商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件是這個(gè)總部的一部分）將被拆散。在一個(gè)與員工的溝通提問(wèn)中，CEO擊碎了這個(gè)傳言，此舉無(wú)疑有效防止了很多重要商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件開(kāi)始向外遞送簡(jiǎn)歷。

　　通過(guò)花時(shí)間親自和員工溝通，贏得第一線的支持，成功的收購(gòu)方可以讓銷售隊(duì)伍明白他們是公司的關(guān)鍵部門。此外，這樣的溝通保證了包括收購(gòu)方和被收購(gòu)方的公司的每個(gè)人在內(nèi)，從CEO到每個(gè)銷售代表，都能夠傳遞給客戶一致積極的信息，同時(shí)也明確地令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手清楚休要企圖借此合并來(lái)攫取公司的客戶和員工。

　　一個(gè)清楚明確的整合計(jì)劃

　　一旦銷售代表了解了合并的戰(zhàn)略意義，他們就會(huì)希望知道合并會(huì)給他們個(gè)人帶來(lái)什么樣的影響。合并雙方的銷售隊(duì)伍會(huì)合二為一還是保持獨(dú)立？會(huì)裁減人員嗎？如果會(huì)，裁多少？客戶會(huì)怎樣分配？薪金報(bào)酬是否保持不變？在合并宣布之后，公司的高層需要能夠立即很清楚地告訴員工，公司將如何以及和在何時(shí)作出這些決定。

　　無(wú)論合并雙方的銷售隊(duì)伍是否要合二為一，第一步是盡快地任命一個(gè)新的銷售經(jīng)理。在2／3的合并案中，在合并宣布之前新的CEO就已經(jīng)產(chǎn)生，任命新的銷售經(jīng)理也同樣急迫，因?yàn)殇N售經(jīng)理的任務(wù)就是負(fù)責(zé)公司的銷售收入。隱瞞信息只會(huì)助長(zhǎng)不確定心態(tài)和延續(xù)混亂狀態(tài)，以致影響銷售的動(dòng)力。一旦合并雙方可以共享客戶業(yè)務(wù)信息，就應(yīng)該重新分配每個(gè)客戶的業(yè)務(wù)。同時(shí)，應(yīng)該迅速制定新的商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件的報(bào)酬政策，以及制定商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件如何與客戶交流互動(dòng)的原則。目標(biāo)是通過(guò)傳達(dá)簡(jiǎn)單的信息統(tǒng)一口徑，盡快地以一致的形象面對(duì)客戶。

　　如果合并銷售隊(duì)伍看起來(lái)是一個(gè)正確的戰(zhàn)略行動(dòng)，不要一味讓削減成本的誘惑使你錯(cuò)過(guò)更有價(jià)值的增加銷售收入的新機(jī)會(huì)。要懂得利用包括交叉銷售、擴(kuò)展產(chǎn)品服務(wù)范圍、共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、增加接觸客戶的渠道等多種手段。

　　裁減似乎是看上去多余的經(jīng)理可能也會(huì)對(duì)公司造成不利，因?yàn)檫@些被裁減的人中很可能包括一些最有才能的商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件。當(dāng)已經(jīng)清楚地決定需要明確裁減商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件的必要性時(shí)，就要迅速執(zhí)行，這樣留下的人員在明確了他們?cè)谛陆M織中的位置之后，就能更集中精力去留住客戶。

　　在某些情況下，如果對(duì)于公司合并本身能否獲得批準(zhǔn)尚不確定，困難就更大了：由于明確的法規(guī)限制，如果無(wú)法進(jìn)行合并，或者由于兩個(gè)公司若合并不成今后還可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣一來(lái)，想要合并的兩家公司可能無(wú)法分享彼此的客戶信息。這種情況下，利用一個(gè)“干凈中立的小組”來(lái)使用分析共有數(shù)據(jù)可以打破信息的僵局，使得整合的計(jì)劃可以順利推進(jìn)。這個(gè)小組的成員盡管可以接觸到所有的信息，但他們必須從原先的機(jī)構(gòu)中分離出來(lái)，并且簽訂法律合同保證若合并不成功他們將不會(huì)使用或者泄漏另一個(gè)公司的信息。利用這個(gè)辦法常常可以在合并最終被批準(zhǔn)之后節(jié)省數(shù)月的制定整合計(jì)劃的時(shí)間，大大降低員工的焦慮不安情緒。

　　留職獎(jiǎng)金和在合并過(guò)渡期間保持和增加銷售業(yè)績(jī)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該是作為在現(xiàn)有的報(bào)酬之上的額外獎(jiǎng)賞，而不是代替現(xiàn)有的報(bào)酬。設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是容易被理解而且明確能夠達(dá)到的。在一起高科技公司的合并案中，管理層把合并宣布后3個(gè)月內(nèi)完成銷售目標(biāo)的獎(jiǎng)金提高了10％，并且規(guī)定如果在完成合并的6個(gè)月內(nèi)超過(guò)銷售目標(biāo)，還可以獲得額外的15％的獎(jiǎng)金。結(jié)果，盡管有合并的干擾，公司的銷售收入依然獲得了增長(zhǎng)。這個(gè)辦法不但有利于刺激利潤(rùn)的增長(zhǎng)，而且激發(fā)了很多積極的活力，同時(shí)有效地令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道，在合并的過(guò)程中，公司一直沒(méi)有松懈。

　　向商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件發(fā)放臨時(shí)獎(jiǎng)金的計(jì)劃盡管可能會(huì)增加開(kāi)支，然而與下滑的銷售收入造成的影響相比卻很值得。在最近的一次合并交易中，收購(gòu)方預(yù)計(jì)臨時(shí)獎(jiǎng)金計(jì)劃可能需要600百萬(wàn)美元。但是，預(yù)計(jì)兩個(gè)公司加起來(lái)有總銷售收入的2％－5％—也就是計(jì)每年2000～5000萬(wàn)美元，正面臨流失的危險(xiǎn)。很顯然，在這兩個(gè)公司合并的過(guò)程中，寧可多付給銷售代表一些獎(jiǎng)金，盡管看起來(lái)似乎不那么正確，卻是非常必要的。