張瑞敏與野中郁次郎談沈陽OA信息化

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野中郁次郎：我跟很多管理學者和企業(yè)領(lǐng)導人接觸過。我發(fā)現(xiàn)，跟我討論時，很少有人，特別是企業(yè)領(lǐng)導人很少涉及到哲學。您是為數(shù)不多的。您是一位有深刻哲學理念的企業(yè)領(lǐng)導人，在您的理論中融入了人文科學。這是傳統(tǒng)商學院不講授的內(nèi)容，傳統(tǒng)商學院主要關(guān)注知識。其實，知識的基礎(chǔ)包括人文科學，歷史、文學、哲學等等。

我其實也是做企業(yè)、做商人出身。我一開始在富士電機工作了九年時間，接觸了各種職能，從人力資源、市場營銷、企劃開始。我現(xiàn)在的研究也是基于當時的直接體驗。您到車間親自動手指導工人，給我留下了深刻的印象。我的一些朋友，包括邁克爾•波特等管理學者，他們有非常敏銳的分析能力，但是缺乏在一線跟工人、員工打交道的經(jīng)歷。

我希望能夠創(chuàng)建一種能夠創(chuàng)造知識的企業(yè)。這種企業(yè)能夠把隱性（Tacit Knowledge）和顯性知識（Explicit Knowledge）融合起來，身體和知識融合起來，并且創(chuàng)造一個螺旋式上升的過程。這就需要企業(yè)領(lǐng)導人來促進、推動這樣的知識創(chuàng)造過程。

我對海爾很感興趣的一點在于，我認為海爾是一個非常靈活的、去中心化的組織，而很多日本企業(yè)非常集中、中心化，靈活度也不高。

張瑞敏：我覺得，隱性知識和顯性知識，最重要的是要把所有的隱性知識的價值發(fā)揮出來，說到底，也就是把每一個員工的價值、能量充分發(fā)揮出來。

要實現(xiàn)這一點，光是組織上的改變并不足夠。我們其實也走了很多的彎路，經(jīng)歷過很多波折，發(fā)現(xiàn)把組織分小了還不夠?，F(xiàn)在，我們體會最核心的一點是，要讓用戶開工資而不是企業(yè)開工資。這是最難的。過去，一個人的薪酬是根據(jù)他在組織中的位階來定的，日本的年功序列制可能更“死”一些。現(xiàn)在要倒過來，要根據(jù)一個人能夠給顧客創(chuàng)造多少價值來定薪酬，如果創(chuàng)造不出來價值，就沒有薪酬，就不應該待在這兒。而且，不管知識是顯性的，還是隱性的，對它的開發(fā)不應該局限于企業(yè)原有的邊界，而應該根據(jù)用戶的需求——誰能夠創(chuàng)造價值，誰能夠創(chuàng)造知識，誰就進入平臺來。

我走訪了世界上很多大企業(yè)。我發(fā)現(xiàn)，世界上所有的大企業(yè)都有一個通?。汗芾碓絹碓絿栏瘛蛹壴絹碓蕉?、規(guī)章制度越來越多。日本人通過各種辦法希望把團隊精神發(fā)揮得更好，歐美人則試圖實現(xiàn)大家都在制度當中運轉(zhuǎn)。其實都行不通，日本人先提出“大企業(yè)病”這個概念，但實際上，誰也解決不了大企業(yè)病。正如2000多年前的莊子所說，“雖有至知，萬人謀之”，即便你有極致的智慧，但也對付不了一萬個人。全世界的企業(yè)都一樣，如果不能像康德所說的把人視為目的而當成工具，那么很難靠管理制度改變這個難題。

因此，我就想，與其天天想那么多辦法“對付”員工、管理他，不如倒過來不要“對付”他們，而讓他們自己去“對付”市場。我就把市場交給你，這個市場不是一萬人，可能是百萬人甚至千萬人。你的智慧能不能超出用戶的需求呢？這樣，觀念就變了，就沒有傳統(tǒng)的管理者了。那么，誰是管理者呢？從某種意義上講，用戶才是領(lǐng)導，你要和用戶博弈，而不要和企業(yè)、和領(lǐng)導進行“上有政策，下有對策”的博弈，真正體現(xiàn)出“每個人都是自己的CEO”，每個人都面向市場、為用戶創(chuàng)造價值，就能把隱性知識或者默會知識的價值充分發(fā)揮出來。

野中郁次郎：傳統(tǒng)的PDCA（Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)）是基于科學分析的一個模型。我們提出的“SECI”模型，第一步是社會化，也就是直接的體驗，包括觸覺感知、與用戶同理心，跟他們交流等等，然后從這個直接的感知和經(jīng)驗出發(fā)，生成一個概念，形成概念之后再進行分析，然后再無窮盡地、螺旋式地上升。隱性知識，是這個模型的一個基礎(chǔ)假設(shè)。有了它，才一步步地由各個方面支持隱性知識變成概念。

海爾的管理變革一個非常有意思的特點在于，它讓員工與用戶貼得非常近，然后了解用戶的需求，再來開發(fā)出用戶想要的冰箱、洗衣機等產(chǎn)品。借助互聯(lián)網(wǎng)、IT技術(shù)把這個系統(tǒng)建立起來，可以使得隱性知識的質(zhì)量不斷提高。隱性知識和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是一個互補的關(guān)系，互聯(lián)網(wǎng)起一個支持的作用，但出發(fā)點、最重要的還是直接的經(jīng)驗，也就是要感知，要與用戶建立關(guān)系和同理心。在這樣一個自主的團隊當中，360度地面對客戶，由互聯(lián)網(wǎng)提供支持。這個過程當中，一個挑戰(zhàn)就是組織的作用，包括一線員工和平臺主、高層管理者如何起到好的作用，來使得螺旋式上升越來越好地進行？

張瑞敏：其實，PDCA是一個很好的閉環(huán)結(jié)構(gòu)，但是，包括PDCA以及其他一些管理工具在內(nèi)，從互聯(lián)網(wǎng)的角度來看，有兩個非常大的問題：

第一，每個企業(yè)是有邊界的。不管怎么計劃，怎么執(zhí)行，都是局限于企業(yè)的邊界，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的能力、資源去開展工作，而不是開放的；

第二，它是有領(lǐng)導的，所有的員工，執(zhí)行者，是根據(jù)領(lǐng)導下達的指令來行動的。

這兩大問題使得企業(yè)的資源不是全社會最有效的資源，而領(lǐng)導下達指令，員工執(zhí)行力再強，也不一定在執(zhí)行對的事情，因為領(lǐng)導不一定感知到了市場上的問題，準確地判斷了市場的需求。所以，在互聯(lián)網(wǎng)時代，不管是什么管理方式，至少要解決這兩個問題：第一，企業(yè)就應該是一個開放的平臺，可以讓各種社會資源、全球的資源都匯聚到這上邊來。像《維基經(jīng)濟學：大規(guī)模協(xié)作如何改變一切》所說的，“世界就是你的研發(fā)部”，世界就是我的人力資源部，全球資源瞬間都可以集中過來，不一定非得關(guān)起門來自己研究。

第二，必須把傳統(tǒng)的管理層去掉。海爾現(xiàn)在就將近一萬個管理人員去掉，不要管理層，為什么？誰來管？這不僅僅是扁平化的問題，而是所有員工都聽命于市場，而不是聽命于傳統(tǒng)的領(lǐng)導。

這兩點要解決了，才可能構(gòu)建其互聯(lián)網(wǎng)時代的管理框架和管理模式。

野中郁次郎：我同意您的說法。阿米巴在根本上還是一個科層制的組織，有它的局限性，是把各個部分的職能劃分出來。我想談的就是所謂分布式的導師制，還有就是這一個平臺的業(yè)務(wù)方式。我之前一直是711便利店的一員，我也曾是另外一家日本連鎖店企業(yè)的一個導師。我發(fā)現(xiàn)，711的產(chǎn)品目錄不是一個靜態(tài)目錄，而是一個動態(tài)的產(chǎn)品目錄，會不斷地根據(jù)用戶的需求做出改變。711的一線員工，哪怕是兼職員工，都可以在一個融入了歸納和演繹的、具有創(chuàng)造力的流程中根據(jù)客戶的需求不斷地對店面的產(chǎn)品目錄進行改動，創(chuàng)造新的產(chǎn)品。在這個流程當中，員工可以分享跟用戶互動的經(jīng)驗。我覺得，蘋果公司也是用類似方法，當他們面臨一個智慧上的挑戰(zhàn)時，也是用一個套路，把這個挑戰(zhàn)簡化，然后再不斷地攻破。

張瑞敏：711這一點和美國全食超市（Wholefoods Market）差不多，也是給一線員工一定的自主經(jīng)營權(quán)。但是，這里面的關(guān)鍵問題在什么？他們的目標，是不是由市場確認的？海爾把創(chuàng)業(yè)團隊放到市場里，完全是根據(jù)市場來競爭。目標到底是不是可以，不是自己提出來，不是自己來確認，也不是由公司來做評定，而是由市場來決定?？v向比較的好，在市場上不一定是最好的。所以說，711是是按照整體的一些規(guī)定去做，只能夠做一些改進式創(chuàng)新，很難做到一種非常大的突破性創(chuàng)新。

野中郁次郎：711正在把自己變成一個平臺化的企業(yè)，在尋找貨源、創(chuàng)造新產(chǎn)品方面非常強，幾乎每一個星期都會推出新的產(chǎn)品，原因是他能夠選擇好的供貨商，跟供貨商共同創(chuàng)造新的產(chǎn)品。比如，“7號優(yōu)選”中的新產(chǎn)品都是跟供貨商共同創(chuàng)造開發(fā)出的產(chǎn)品。711是全日本第一家這樣做的企業(yè)。他們在全球都有自己的貨源，在選擇供貨商的時候，往往看中這個供貨商的技術(shù)潛力，要能夠跟供貨商達成一種雙贏的合作模式。比如，某種蛋黃醬，711不會選擇選擇占有率第一的蛋黃醬供貨商，而是選擇第二名，因為這個第二名有很強的技術(shù)能力，只是規(guī)模優(yōu)勢不強，但可以和711的規(guī)模優(yōu)勢互補。

711其實建立起了基于社區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施，當然它的產(chǎn)品還是主要局限于食品，跟海爾做的產(chǎn)品不一樣。我覺得，海爾現(xiàn)在創(chuàng)建成了一種（創(chuàng)業(yè)）社區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施，能夠做成一種分步式平臺，并且以它的戰(zhàn)略來加以指導創(chuàng)業(yè)企業(yè)。這也是松下等日本企業(yè)想要做的事情，但是，他們的決策過程太慢了，趕不上時代的變化。

所以，當我看到海爾2000多個自組織的小團隊，每一個團隊都是一個創(chuàng)新中心，我覺得，這是令人感到非常震撼的一件事情。在這個過程當中，涉及到平臺和小微企業(yè)間動態(tài)關(guān)系：如果平臺發(fā)展得非常強勢，對小微企業(yè)可能會有過多的管控，就會扼殺小微企業(yè)的創(chuàng)造性，扼殺一線員工的創(chuàng)造性。

如何合理地來分配資源（包括人力資源），然后把各個方面、不同背景的資源綜合統(tǒng)一起來，也是一件非常難處理好的事情。這其中非常重要的一個能力就是做出良好判斷的能力，并且要在整個組織當中，讓所有人都培養(yǎng)出這種良好判斷的能力。所以，在我們的學院的高管培訓班里上課的時候，我一開始就要與學員討論關(guān)于哲學、歷史、文學和講故事的能力等基礎(chǔ)能力。這是非常重要的，可以有助于企業(yè)處理好生態(tài)系統(tǒng)當中的各種關(guān)系。這種能力在傳統(tǒng)的商學院當中被忽視。

張瑞敏：其實，平臺和小微的關(guān)系，是非常重要但也很難處理的。我們摸索了很長時間，把二者各自定位為，不是平臺管理小微，也不是小微問平臺要資源，平臺的定位就是開放。過去是，底下的那些組織問平臺要人，“我人不好，給我找一個好人，錢不夠給我錢，工資開多少給我定”。現(xiàn)在不是這樣。如果沒有面向全球開放，這是平臺的責任，但找人、開多少工資要小微完全從市場找、從創(chuàng)造的用戶價值中落實。平臺對小微沒有開放，那是平臺的責任；反過來，如果小微自己不開放，被動地依靠平臺，那這個小微就應該解散。小微是什么？就是完全市場化的創(chuàng)業(yè)團隊。

現(xiàn)在，我們對小微的要求是，一定是各方利益最大化，這是對企業(yè)非常非常大的挑戰(zhàn)。過去，企業(yè)上下游之間是博弈關(guān)系——上游給我的材料越便宜越好，銷售商希望生產(chǎn)廠家給折扣越大越好。現(xiàn)在要求所有的價值主體是一個利益共同體，大家的利益都最大化，這是最難做到的，你不能站在你自己的角度上去思考問題，而要站在整體生態(tài)的角度上考慮。雖然我們在按照這個標準在推進，但是真正要做起來，難度也是非常大的。

野中郁次郎：您談到這一點非常關(guān)鍵。我最近對軍事組織很感興趣。我發(fā)現(xiàn)，美國的海軍陸戰(zhàn)隊是一個非常靈活、開放的組織。我想，這種特種部隊，運用到像海爾這樣的大公司身上，也是合適的。整個公司層面有一個戰(zhàn)略任務(wù)，然后靠小的團隊來執(zhí)行。海軍陸戰(zhàn)隊有輪值機制，18個月一個輪換周期，其中頭6個月可能要上戰(zhàn)場。日本地震之后，他們也有來幫助我們救援。6個月之后，把在戰(zhàn)場上的經(jīng)驗這種隱性的知識帶到司令部分享，并在整個組織中分布，進行一個歸納演繹的，使整個組織的知識也不斷地積累。這是一個很好的例子，既是非常靈活、開放，又能夠很好地積累、創(chuàng)造知識。我想，如何處理好小微平臺和企業(yè)管理層之間的關(guān)系，最終目的可能是要在這一個公司當中，不斷地創(chuàng)造和積累起知識。