打破商業(yè)智能的幻鏡 傾聽企業(yè)應(yīng)用心得 （上）

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    “2001下半年，神州數(shù)碼的數(shù)據(jù)處理能力，充其量，也就像是開了個摩托，還是掛斗的！” 
    “那時候，神州數(shù)碼營銷管理部每個數(shù)據(jù)分析人員的精神壓力都處于超負(fù)荷狀態(tài)，而且還在不斷增加，看不到完結(jié)。我們部門的五位員工每個都是救火隊員，在日益增長的數(shù)據(jù)量與管理層對數(shù)據(jù)更高的分析要求之間疲于奔命。”
    “除了滿耳朵的抱怨在消磨我們的‘堅強’意志，在精力及時間上的損耗也非常大，BI上馬前，支持的業(yè)務(wù)請求同發(fā)個數(shù)只有10～15個; 一次數(shù)據(jù)抽取的時間需要夜間8個小時，白天5個小時，要有人一直值守; 出現(xiàn)故障需要花費2～3個小時的恢復(fù)時間; 僅是運維工作就占用了全部5名員工80％的工作量?！?
    神州數(shù)碼的BI主管陳廣地回味起那段“痛苦”的經(jīng)歷，話就收不住了。
    需求起源于數(shù)據(jù)處理效率的低下。1999年以來，神州數(shù)碼推進(jìn)了以DSS（決策支持系統(tǒng)）、ERP、e-Bridge三個系統(tǒng)為標(biāo)志的數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，以降低成本和提高效率為目標(biāo)，大力加強內(nèi)部信息化和網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。基于當(dāng)時數(shù)據(jù)量并不是非常大，所以數(shù)據(jù)倉庫還不是很實用，僅靠架構(gòu)在業(yè)務(wù)系統(tǒng)上的DSS系統(tǒng)就可以很好地滿足需求。但是隨著信息化發(fā)掘的不斷深入，數(shù)據(jù)開始泛濫，神州數(shù)碼發(fā)展至今，本身的數(shù)據(jù)積攢了約1～2個TB。翻了好幾倍的元數(shù)據(jù)和經(jīng)過初加工的信息堆在面前，老DSS確實難堪重負(fù)。為此，神州數(shù)碼數(shù)據(jù)管理部提出了上馬BI的DSS改造解決方案，高層領(lǐng)導(dǎo)對此非常支持，指示要立即展開項目調(diào)研并予以實施。
    2002年3月，隨著神州數(shù)碼BI系統(tǒng)的成功上線運行，套在陳廣地等人“脖子上的繩套”終于松開了。
    神州數(shù)碼是幸運的，但觀之國內(nèi)歷來的BI項目成功率，卻并不樂觀，成功的例子也少。Gartner Group于2000年末發(fā)表了數(shù)據(jù)倉庫相關(guān)項目的調(diào)查結(jié)果，結(jié)果顯示數(shù)據(jù)項目的失敗率高達(dá)40％。于是，以數(shù)據(jù)倉庫為基礎(chǔ)的BI系統(tǒng)成功率被拖進(jìn)了“先天不足”的窘境。
    國內(nèi)，由于認(rèn)識的誤區(qū)，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層盲目認(rèn)為軟件應(yīng)是低成本投入項目。規(guī)模宏大的企業(yè)信息化建設(shè)項目，在軟件方面卻投資很少的錢; 而經(jīng)驗的不足，引致許多項目在需求調(diào)研階段就沒有明確的范圍或偏離了方向。這樣，先天不足又遇上了錯誤的引導(dǎo)思路。
    先天不足后天補，及時糾正錯誤的方向，有效的管理及前期的充分準(zhǔn)備成為項目成功的必要條件。
    神州數(shù)碼在BI實施之前，在高層領(lǐng)導(dǎo)的直接推動下，項目組和BI顧問制定了翔實、完備的實施方案，成功也是理所當(dāng)然。對于一家以“穩(wěn)重”見長的企業(yè)，經(jīng)歷過熱鬧紛亂的BI建設(shè)，一定會盤點收獲到的“徹悟”?！耙幌虼蛑?wù)大旗的神州數(shù)碼，在實施BI的基礎(chǔ)方面的確具備一定優(yōu)勢。但整個項目過程中，80%的工作量是在前期，真正的實施只占用了20%，正因為前期的充分準(zhǔn)備，項目實施得很成功，大多數(shù)日后的隱患得以及時除去”，陳廣地將神州數(shù)碼BI的成功故事娓娓道來，“系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理能力的舊患加上前期準(zhǔn)備不足的新傷，發(fā)作起來可不得了，我們可不能背著棉花過河?！?nbsp;
“M”形的壓力線
    神州數(shù)碼從2001年12月與Sagent簽約，2002年1月份開始實施，3月份上線運行。算來，神州數(shù)碼實施BI全程歷時近四個月。期間，隨著實施進(jìn)程的不斷延伸，項目組成員身上承載的壓力也似同股市的大盤走勢，攀高趨低，“將那些點連接起來，可以明顯地勾勒出一道M形曲線”，陳廣地的回憶像是在放一部懷舊電影。
    選型階段的輕松——“我們項目組雖然只有5個人，但個個都是有技術(shù)、有經(jīng)驗的老ERP了?！标悘V地很自信，“選型階段的輕松是豐富的經(jīng)驗和清晰的思路換來的?！?
    “銷售數(shù)據(jù)的分析結(jié)果，再等一會兒就出來了”，某員工神色緊張地第三次走進(jìn)郭為的辦公室解釋?！霸趺催@么慢，純粹耽誤事，上了BI，必須要改變現(xiàn)狀”，郭為終于發(fā)火了。
    “不要在老板拍桌子的時候，再去找計算器”，陳廣地生動地描述前期調(diào)研中，合理定義目標(biāo)和量化收益的重要性，畢竟領(lǐng)導(dǎo)需要明白，公司花的錢到底能帶來些什么。沒有一個清晰的項目成功的定義，是很難去界定一個BI項目是否能真正給企業(yè)帶來效益。
    量化的目標(biāo)不一定是數(shù)字或金融表達(dá)式，它們只需要明確、有意義即可。許多機構(gòu)都采用金融衡量標(biāo)準(zhǔn)，比如投資收益率（ROI），來對收益進(jìn)行量化。經(jīng)過陳廣地及其同事的細(xì)致計算，神州數(shù)碼后來取得的ROI數(shù)據(jù)是176％。
    另外，為全局考慮，在建立第一個面向特定部門或應(yīng)用的BI系統(tǒng)時，一定要保證現(xiàn)在所使用的模型與結(jié)構(gòu)能夠向?qū)砥髽I(yè)范圍的BI系統(tǒng)擴展。神州數(shù)碼在部門之間進(jìn)行了一致性數(shù)據(jù)定義，并促使每位員工都能夠遵守。陳廣地舉例，“如何構(gòu)成一個‘銷售體系’？是預(yù)約登記、開發(fā)票還是付款？在這些定義上的一致性協(xié)議會使以后部門數(shù)據(jù)的聯(lián)合更加可行、有效?！?
    接下來是選擇能夠與用戶需求匹配的系統(tǒng)，在BI系統(tǒng)的實際運行過程中，實現(xiàn)數(shù)據(jù)抽取、清洗、轉(zhuǎn)換、加載和傳輸?shù)恼麄€過程稱作ETL。它約占整個工作量的70％，也是構(gòu)建BI無法回避的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 
(未完待續(xù))