IT項(xiàng)目撞進(jìn)死胡同 如何借目標(biāo)管理拯救

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公司近來(lái)發(fā)展非常迅速，決定新上馬一個(gè)IT項(xiàng)目，于是我被公司委派負(fù)責(zé)此項(xiàng)目。有新IT項(xiàng)目負(fù)責(zé)是一件令人激動(dòng)的事情，這是一個(gè)新的機(jī)會(huì)，也是一個(gè)挑戰(zhàn)，但同時(shí)也多少有些令人不安。現(xiàn)在我正考慮一個(gè)問(wèn)題：“如何才能按時(shí)高質(zhì)量完成一個(gè)IT項(xiàng)目呢?”。

在IT項(xiàng)目實(shí)際管理中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，遭遇挫折甚至面臨失敗。在亂花漸欲迷人眼的IT項(xiàng)目管理領(lǐng)域內(nèi)，IT項(xiàng)目經(jīng)理們總是很容易被各種理論說(shuō)服，被各種模型吸引，被各種模版包圍。可是，對(duì)一個(gè)具體的IT項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，什么才是最重要的呢?需要做些什么才能讓IT項(xiàng)目可控，并且朝著成功的方向走近呢?

一.目標(biāo)管理，知易行難

在IT項(xiàng)目中，目標(biāo)管理的影子隨處可見(jiàn)，但要真正使員工的積極性發(fā)揮出來(lái)，并不是“影子”所能完成的。正所謂“知易行難”，目標(biāo)管理并不僅僅是管理目標(biāo)這么簡(jiǎn)單，它有一套完備的目標(biāo)體系。它需要科學(xué)的方法，需要一種對(duì)時(shí)機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)、分寸的把握和判斷的能力。

(1)什么是目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是管理大師彼得·德魯克在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的，他提出目標(biāo)管理與自我控制的相互結(jié)合使用。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。MBO(Management By Objectives，目標(biāo)管理)是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的任務(wù)與目的，給各層級(jí)人員從上至下制定切實(shí)可行的目標(biāo)，并且各層人員必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成指定任務(wù)的一種管理方法。

去掉繁復(fù)的理論體系的包裹，目標(biāo)管理其實(shí)很樸素，手段其實(shí)很簡(jiǎn)單。它需要做好三件事--目標(biāo)設(shè)定、制定計(jì)劃并控制、度量目標(biāo)達(dá)成度。也就是說(shuō)，項(xiàng)目啟動(dòng)前要有目標(biāo)和計(jì)劃，項(xiàng)目進(jìn)行當(dāng)中要有控制，項(xiàng)目結(jié)束之后要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行度量。目標(biāo)管理的關(guān)鍵點(diǎn)在一頭一尾，頭是分層級(jí)設(shè)定目標(biāo)，尾就是考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。

因此，目標(biāo)管理是一種程序或過(guò)程，項(xiàng)目管理者通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)確定了項(xiàng)目總體目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)/團(tuán)隊(duì)以及各個(gè)員工的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。所以，目標(biāo)管理量化了目標(biāo)，從而使目標(biāo)具體化、可視化。

(2)目標(biāo)分解與考核量度

目標(biāo)管理是通過(guò)目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)目的的一種管理方法。過(guò)程不重要，結(jié)果重要?？赡芄芾磉^(guò)程是松散的，但結(jié)果卻是受到控制的。在目標(biāo)分解過(guò)程中，權(quán)、責(zé)、利三者明確，只有每個(gè)員工完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)項(xiàng)目的總目標(biāo)才有完成的希望。

總的來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理加大了對(duì)員工的績(jī)效考核力度。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程、途徑和方法，上級(jí)并不過(guò)多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

(3)目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

一是目標(biāo)管理對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。例如，對(duì)于在技術(shù)上具有可分性、可量化的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見(jiàn)影的效果，而對(duì)于技術(shù)不可分的任務(wù)則難以實(shí)施目標(biāo)管理。二是目標(biāo)管理有助于改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)分工。例如，由于項(xiàng)目目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門(mén)，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

(4)目標(biāo)管理的缺點(diǎn)

在實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)。主要表現(xiàn)在：一是IT項(xiàng)目?jī)?nèi)的許多目標(biāo)都難以定量化、具體化，或許多工作在技術(shù)上不可解，或項(xiàng)目環(huán)境的可變因素越來(lái)越多，使項(xiàng)目活動(dòng)的不確性越來(lái)越大，這些都使得IT項(xiàng)目的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。二是目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的，同時(shí)每個(gè)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能會(huì)忽略了相互協(xié)作和總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。三是有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。

二.為什么目標(biāo)管理也會(huì)走進(jìn)死胡同?

我在接手這個(gè)IT項(xiàng)目后，立即按照目標(biāo)管理的方法制定了項(xiàng)目目標(biāo)，并進(jìn)行目標(biāo)分解，細(xì)化責(zé)任，同時(shí)也進(jìn)行的目標(biāo)量度和考核。但結(jié)果是讓我意想不到，項(xiàng)目績(jī)效與預(yù)期相差甚遠(yuǎn)。在這個(gè)失敗的殘局中，可以發(fā)現(xiàn)目標(biāo)失控，例如目標(biāo)成本失控、項(xiàng)目進(jìn)度失控或其它失控的蛛絲馬跡。

(1)目標(biāo)制定失誤，與項(xiàng)目聯(lián)系不緊密

這是我總結(jié)反思時(shí)，最大的收獲。正確的目標(biāo)可促進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)展，然而一個(gè)錯(cuò)誤的目標(biāo)，將會(huì)比沒(méi)有目標(biāo)對(duì)項(xiàng)目的危害還要大。目標(biāo)過(guò)高，會(huì)使完成任務(wù)過(guò)于困難，項(xiàng)目人員因?yàn)槊髦笜?biāo)不能完成而采取放棄態(tài)度，使投入與產(chǎn)出失控。目標(biāo)過(guò)低，項(xiàng)目人員壓力不夠，這樣盡管完成了個(gè)人指標(biāo)卻可能損害總體目標(biāo)。

目標(biāo)制定對(duì)IT項(xiàng)目為什么如此重要呢?有一句老話：假如不知道何去何從，那么你走哪一條路都無(wú)所謂;假如目標(biāo)已定，那么你所邁出的每一步都意味著靠近或遠(yuǎn)離。制定清晰的目標(biāo)有助于我們更加明智地工作，有助于我們集中精力實(shí)現(xiàn)最重要的目標(biāo)。

(2)沒(méi)有進(jìn)行目標(biāo)深度分解

傳統(tǒng)的目標(biāo)管理方式是由最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到項(xiàng)目的各個(gè)層面上，是一種由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)的單向過(guò)程，在很大程度上下級(jí)只是被動(dòng)地接受目標(biāo)。由于缺乏溝通，在每個(gè)層面上管理者都會(huì)加上一些自己的理解，甚至是用偏見(jiàn)對(duì)目標(biāo)解釋。結(jié)果造成目標(biāo)在自上而下的分解過(guò)程中喪失了它的清晰性與一致性，甚至目標(biāo)的被動(dòng)接受者經(jīng)常怨聲載道，嫌目標(biāo)不合理，工作熱情下降，如此種種直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。

(3)沒(méi)有定期對(duì)目標(biāo)評(píng)估和績(jī)效獎(jiǎng)罰

對(duì)目標(biāo)的每一項(xiàng)任務(wù)都確立達(dá)標(biāo)期限，這不僅是提供考驗(yàn)在某個(gè)具體日期之前實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性目標(biāo)成果的機(jī)會(huì)，而且提供了評(píng)估不同任務(wù)之間相對(duì)優(yōu)先順序的機(jī)會(huì)。雖然說(shuō)大部分情況下，人們很難事先知道項(xiàng)目會(huì)有什么變化，但沒(méi)有定期對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估則是項(xiàng)目失敗的一個(gè)重要原因。因?yàn)楫?dāng)項(xiàng)目失控時(shí)，最明顯的預(yù)警信號(hào)就是關(guān)鍵的目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，最好的應(yīng)對(duì)方法就是進(jìn)行定期評(píng)估。

另一方面，落實(shí)獎(jiǎng)賞是要激勵(lì)人員實(shí)現(xiàn)自己所規(guī)劃的目標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，沒(méi)有人會(huì)不受到獎(jiǎng)賞和處罰刺激的影響，這種影響所帶來(lái)的是會(huì)激勵(lì)人員全力以赴的工作?？傊?，能夠制訂并遵循目標(biāo)的人在工作方面更具效率，也更為成功。除此之外，他們還往往比那些得過(guò)且過(guò)的人表現(xiàn)得更為積極，更樂(lè)觀，更熱情。因此，沒(méi)有獎(jiǎng)賞將會(huì)使員工失去前進(jìn)的動(dòng)力。

三、如何有效進(jìn)行目標(biāo)管理?

目標(biāo)管理方法可以簡(jiǎn)單概括為一句話，即依據(jù)“我現(xiàn)在做的，使我更接近項(xiàng)目目標(biāo)”的原則，判斷工作輕重緩急，合理安排時(shí)間，保證最重要的事最優(yōu)先去做。目標(biāo)管理的具體做法分五個(gè)階段：

(1)制定目標(biāo)及分解目標(biāo)

IT項(xiàng)目根據(jù)項(xiàng)目需求確定目標(biāo)，這是IT項(xiàng)目經(jīng)理所需要解決的最為重要的問(wèn)題。這也是目標(biāo)管理最重要的階段，主要是項(xiàng)目目標(biāo)的制定、分解和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有明確的責(zé)任主體。因此，預(yù)定總體目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行目標(biāo)分解，并明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。分目標(biāo)要具體量化，便于考核;分清輕重緩急，以免顧此失彼;既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。分目標(biāo)制定后，要授予相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。整個(gè)項(xiàng)目匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。

(2)制定及執(zhí)行計(jì)劃

目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺(jué)，但并不等于可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。目標(biāo)管理是系統(tǒng)性工程，如果事先沒(méi)有一個(gè)詳盡的計(jì)劃的話，很難將各項(xiàng)工作協(xié)調(diào)一致。因此，計(jì)劃是目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中不可缺少的一部分。目標(biāo)管理是一項(xiàng)所有成員都要參與設(shè)定自已的具體目標(biāo)，然后各就各位把計(jì)劃執(zhí)行的過(guò)程。并且，上級(jí)主管要進(jìn)行階段性考查，根據(jù)實(shí)際情況作出一些調(diào)控，以便順利的完成目標(biāo)。

(3)二八定律

二八定律是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明的，他認(rèn)為在任何一組東西中最重要的只占約20%，其余80%盡管是多數(shù)卻是次要的。當(dāng)我們?cè)诿鎸?duì)一大堆紛繁復(fù)雜的工作時(shí)，難免心存畏懼。有的人工作還沒(méi)開(kāi)始就泄氣了，也有的人先做容易的，結(jié)果是永遠(yuǎn)也完成不了最重要的任務(wù)。這時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要運(yùn)用二八定律，從中找出兩三項(xiàng)最重要的，合理分配時(shí)間集中精力完成。那么，在最重要的兩三項(xiàng)事情完成之后，也就為項(xiàng)目成功奠定決定性的基礎(chǔ)。

具體來(lái)說(shuō)是，重要又緊急的事情，比任何事情都要優(yōu)先，要必須立即去做或在近期內(nèi)要做好的工作。重要但不緊急，我們工作之中大多數(shù)真正重要的事情都不是急的，可以現(xiàn)在或稍后再做。對(duì)這類(lèi)工作的注意程度，可以分辨出一個(gè)人辦事有沒(méi)有效率。所以，我們要注意把這類(lèi)工作列入優(yōu)先的行列之中。緊急但不重要的，這一類(lèi)是表面上看起來(lái)需要立刻采取行動(dòng)的事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就可以把它們列入次優(yōu)先工作中去。最后，很多工作只有一點(diǎn)用，既不緊急也不重要，但我們卻常常在做重要的事情之前先做它們，這是本末倒置。這也是最容易使工作效率低下，從而浪費(fèi)時(shí)間。

(4)定下期限，絕不拖延

帕金森有一條定律：工作會(huì)展延到填滿(mǎn)所有的時(shí)間。因此，無(wú)論是派給自己或別人的任務(wù)，必須要有期限。而且這個(gè)期限要比計(jì)劃提前一些，要給整個(gè)項(xiàng)目留下應(yīng)急的時(shí)間。在任務(wù)的期限內(nèi)可以給自己和項(xiàng)目組員施加壓力，以求盡快把工作完成。尊重制定的時(shí)間期限，不養(yǎng)成拖延的毛病。定期限也是目標(biāo)管理中最有效的方法之一。

(5)不可忽視目標(biāo)考核

對(duì)目標(biāo)績(jī)效進(jìn)行考核與評(píng)估，且將基于績(jī)效對(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)懲是目標(biāo)管理核心之一。但非常遺憾的是，對(duì)目標(biāo)忽視考核是IT項(xiàng)目普遍存在的一個(gè)問(wèn)題。要做到這一點(diǎn)，最有效的辦法是設(shè)定項(xiàng)目的考核制度。達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書(shū)面報(bào)告;然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲;如果目標(biāo)沒(méi)有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)。

總而言之，在不斷變化的環(huán)境之下，IT項(xiàng)目管理必須要具備新的核心能力，其中首位的就是注重以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為核心的目標(biāo)管理方法。（IT專(zhuān)家網(wǎng)）