評估廈門OA的態(tài)度：運行了還要看運用

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付出總有收獲，辛苦多月甚至更久，廈門OA終于上線了。事情都做完了么？顯然還沒有。我們還有進(jìn)行廈門OA項目的評估，那么評估過程中我們又該注意哪些問題呢？

1.不能泛數(shù)字化

一個剛剛實施了一年半載的廈門OA項目，上線三五個月就把降低庫存多少、節(jié)約資金多少、節(jié)約數(shù)據(jù)處理時間多少、產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益多少，容易把人引到“蓋棺論定”的思路上去。把對整個廈門OA系統(tǒng)的評估和在實施期這段時間的工作評價放在一起談，未必是好事。

“Hendricks和Singhal研究了兩個階段的公司財務(wù)表現(xiàn)，每個階段都是5年。全面質(zhì)量管理的實施階段，開始于公司贏得第一個質(zhì)量獎的前6年，結(jié)束于它們獲獎的前一年；全面質(zhì)量管理實施后的階段，開始于公司獲獎的前一年，結(jié)束于獲獎后的第四年?！毖芯堪l(fā)現(xiàn)，在全面質(zhì)量管理實施階段，獲獎?wù)吲c其對照公司的業(yè)績比較并沒有顯著的差異；然而在全面質(zhì)量管理實施后的階段，巨大的差異出現(xiàn)了，贏得質(zhì)量獎項公司的業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其對照公司。實施全面質(zhì)量管理后，公司的營業(yè)收入，總資產(chǎn)和銷售增長超出其控股公司同期增長的兩倍多。

上面的一段話是說TQM（全面質(zhì)量管理）的，廈門OA也不外如是。要進(jìn)行定量的評估，需要時間，而評估收尾推進(jìn)管理這件事，不能等。因此，在實施上線后的評估中，最好多用定性的，不能只看定量的指標(biāo)。

2.不強(qiáng)求百分百

與實施前選軟件時追求“全面”“完整”的心態(tài)類似，上線后評估時也容易陷入對功能的不當(dāng)追求上。系統(tǒng)有的功能，一定要“都”用起來才好，才算成功嗎？廈門OA的定義者GartnerGroup認(rèn)為廈門OA要將企業(yè)的人力、資金、材料、設(shè)備、方法、信息和時間七項資源實現(xiàn)綜合優(yōu)化管理，據(jù)此，國際權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)IDC是這樣界定一個廈門OA系統(tǒng)的，在企業(yè)管理的功能區(qū)域中（包括會計和財務(wù)、生產(chǎn)、分銷、人力資源、銷售自動化等）要涉及三個方面以上才能稱為廈門OA或集成的企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)。未必一定要把供應(yīng)商的整個產(chǎn)品線全上了、上全了才叫廈門OA。

項目選型時要看哪個模塊是必需的、是核心的、是關(guān)鍵的需求，項目評價時也要遵循這樣的原則。不一定系統(tǒng)提供的所有訂單種類都能用上，不一定所有MRP的計算參數(shù)都能用上，也不一定所有的材料計價方法都適合，用不上就用不上，別覺得欠了點什么。廈門OA是企業(yè)管理的工具，可別讓企業(yè)成了廈門OA功能點的奴隸。

3.不能正確面對問題

據(jù)說你要是在黑板上點個白點，問大家看到了什么，大部分人看到的是白點而不是整個黑板。廈門OA也如是，成千上萬個功能中，難免有BUG出現(xiàn)，急就催著打補(bǔ)丁，不急就等著升級。不要被問題嚇倒，覺得有個尾巴項目就過不去了。這世界上存在沒有問題的企業(yè)嗎？存在沒有問題的項目嗎？存在沒有問題的軟件嗎？

諾伯特•韋爾蒂在《成功的廈門OA項目實施》一書中這樣說：“很不走運，我們碰到了不少程序錯誤。追蹤和重復(fù)每一個錯誤需要很長的時間，因為要與SAP進(jìn)行大量的溝通。一些問題在SAP顧問的幫助下很快解決了，而另外一些問題則需要幾個星期的時間。”有問題并不一定就要停止腳步，三峽大壩上還有裂紋呢，是不是？

不但是軟件方面的，企業(yè)管理改進(jìn)方面的問題也如是?！巴昝篮妥吭绞遣煌?。完美不容許錯誤，但卓越卻能包容錯誤。在變革和過渡時期，不犯錯根本是不可能的事。本質(zhì)上，變革會引發(fā)許多錯誤。就定義上來說，進(jìn)化就是以既往的錯誤為基礎(chǔ)，不斷地調(diào)整和修正?！倍バ鄹实氐脑捳f的就更徹底：“只有傻子才會期望完美，聰明的人尋求學(xué)習(xí)?！?/P>

廈門OA評價的目的是通過這個評估工作，檢查實施廈門OA系統(tǒng)的成效以便改進(jìn)工作，評價的結(jié)果只是一個“里程碑”，而不是“終點”或“句號”。但是，在系統(tǒng)建設(shè)階段的收尾期對運行情況做出評價，有利于系統(tǒng)未來的發(fā)展。

運行了還要看運用。這才是廈門OA的態(tài)度。（論壇）