央企管理如何避免“一統(tǒng)就死，一放就亂”

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　　2012年，中國經(jīng)濟進入了充滿諸多變數(shù)的新的運行區(qū)間。進入到二季度以后，在國際形勢繼續(xù)惡化，外需不足矛盾比較突出；國內(nèi)房地產(chǎn)等宏觀調(diào)控措施，內(nèi)需趨緩；經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型期，潛在增長生產(chǎn)率下滑這三個因素的共同作用之下，我國GDP增速跌破8%。另一方面，對經(jīng)過多年高速成長，已積累下成長資本的央企來說，面臨的卻是如何實現(xiàn)跨越式發(fā)展的難題。

　　于是，在充滿變數(shù)的經(jīng)濟形勢和跨越式發(fā)展的兩難問題面前，更多的央企選擇了向管理要效益的作法。國資委更是將2012年定位為“管理提升年”。央企經(jīng)過多年發(fā)展，絕大多數(shù)已發(fā)展成大型集團型企業(yè)，這樣，央企的管理提升課題最大程度地集中在了集團管控層面。于是，如何解決央企業(yè)在集團管控層面的“一統(tǒng)就死，一放就亂”這一長久以來一直困擾企業(yè)界的難題上。

　　集團管控的松與緊

　　集團管控一直是大型央企的管理難題，由于大型央企的層級和規(guī)模都比較大，在運行過程中，很容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”，內(nèi)部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規(guī)模墻的限制，持續(xù)獲得高速成長。在這樣的背景之下，集團總部對子公司往往是又愛又恨，即希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制。于是，不停地在集權(quán)與放權(quán)中反復，失去機會。這些問題概括與一句話，就是集團總部在對子公司的控制上，往往在松與緊之間搖擺，一直沒有找到松緊適度的平衡點。

　　組建企業(yè)集團的目的，是為了過集團化的管控模式和組織結(jié)構(gòu)，去實現(xiàn)集團核心競爭力的強化和擴張，實現(xiàn)多項業(yè)務之間的戰(zhàn)略協(xié)同，最終達到“ 1+1>；2 ”的、類似于聯(lián)合艦隊的整合競爭能力。而當集團管控在松緊問題上不能達到很好的效果時，管控能力和經(jīng)營效率的提高不到位，決定央企改革深化成敗的關(guān)鍵因素就可受到動搖。更為致命的是，越來越多的大型央企已開始了自己的國際化進程，而中國大型跨國企業(yè)的經(jīng)營和國際化的成敗很大程度上取決于集團管控能力。

　　事實上，國資委對大型央企的管控努力一直沒有停止過，從當初的強調(diào)改制松綁，到后面的強調(diào)出資人到位，再到強調(diào)治理結(jié)構(gòu)改革，向淡馬錫模式學習，到最近強調(diào)集團型公司必須加強控制力等。由此不難看出，集團管控已是大型央企不得不面對的難題了。但另一方面，在集團管控的“松緊”點上，一直沒有太好的應對方面。在這種情況之下，全面預算憑借其固有的特性，極有可能成為解開這一難題的鑰匙。

　　全面預算的策與略

　　盡管我們在選擇管理方法時往往不得不面對崛起于二十世紀的管理理論叢林，但從管理的本質(zhì)出發(fā)，我們會發(fā)現(xiàn)成功的管理離不開計劃、落實和考核三個基本因素。當我們把這三個基本因素形成一個閉環(huán)，成功的管理就實現(xiàn)了。而全面預算管理恰恰能夠?qū)崿F(xiàn)這一閉環(huán)。

　　通過分解戰(zhàn)略，形成企業(yè)集團所要達成的各項經(jīng)營指標，再將這些經(jīng)營指標與實際成本相對應，才可以形成可執(zhí)行的預算，這個過程所對應的是計劃的過程。在預算的執(zhí)行過程中，通過報銷控制實際發(fā)生的成本，把它控制在預算范圍之內(nèi)，這個過程可以看作是預算同時也是戰(zhàn)略的落實過程。而在這個過程中，將全面預算管理系統(tǒng)與人資力源系統(tǒng)實現(xiàn)協(xié)同，就可以實現(xiàn)對人的考核。一個管理閉環(huán)就這樣形成了。

　　按照集團管控的三分法，我們可以簡單地把集團管控模式分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型。而通過我們上面對全面預算管理在計、落、考三方面的分析，我們不難出，全面預算實際上可以同時實現(xiàn)財務管控、戰(zhàn)略管控、操作管控三種類型。

　　關(guān)于元年軟件

　　北京元年軟件有限公司（以下簡稱“元年軟件”） 2000年誕生于精英薈萃的清華園，是一家專注于財務績效管理軟件研究、開發(fā)、銷售和服務的獨立軟件開發(fā)商。創(chuàng)始至今，公司一直堅持為客戶提供切實有效的財務解決方案，以預算引領(lǐng)戰(zhàn)略執(zhí)行，以IT推動管理變革為己任。目前，元年軟件的產(chǎn)品已廣泛的應用于制造、能源、電信、煙草、物流等多個領(lǐng)域，并在軟件技術(shù)和市場占有率上均處于國內(nèi)領(lǐng)先地位。

　　元年軟件旗下咨詢品牌諾亞舟財務咨詢有限公司（簡稱“諾亞舟咨詢”）是國內(nèi)領(lǐng)先的財務管理、管理會計咨詢機構(gòu)，在管理會計、財務管理咨詢和財務信息化領(lǐng)域的十年專業(yè)經(jīng)驗，不但取得了近200家大型企業(yè)的信任，還成為了全球最大的管理軟件廠商甲骨文公司（Oracle）亞太最佳的財務績效管理軟件合作伙伴。元年軟件與諾亞舟咨詢，始終服務于市場最前沿，致力于打造國內(nèi)最強軟件+咨詢的一體化服務性公司，為客戶提供全方位的服務。

　　元年軟件以技術(shù)創(chuàng)新、融貫管理，幫助客戶通過精細化財務管理獲得企業(yè)績效的持續(xù)增長為基本理念，通過加強與國內(nèi)外知名高校、研究機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會等深度合作，不斷創(chuàng)新技術(shù)，以滿足客戶全面預算管理的深入需求，成為財務績效管理領(lǐng)域的領(lǐng)航者。

　　通過的制定出與戰(zhàn)略息息相關(guān)的預算，集團通過可執(zhí)行的預算控制，可以實現(xiàn)對子公司的戰(zhàn)略控制。從而避免長期以來困擾集團公司的“集團無戰(zhàn)略”難題，實現(xiàn)可操作的戰(zhàn)略管控。我們也可以把這看作是集團管控的松散型方式。對于身處復雜經(jīng)營環(huán)境，需要經(jīng)常執(zhí)行“將在外而君命有所不授”的子公司，這一形式既不會管死，又可以避開實際不管的失控局面。

　　而當集團公司將通過報銷將成本控制納入自己的管理范圍時，實際上已進入了集團管控的財務管控型方法。這種嚴格的管控方法可以避免子公司各自為戰(zhàn)的情況出現(xiàn)。集團公司進而可以實現(xiàn)整個集團的資金池概念，讓集團不同子公司之間共享資金，通過財務費用的調(diào)節(jié)方式讓不同子公司之間實現(xiàn)雙贏。這樣，集團公司才會真正做到大而且強。

　　事實上，全面預算管理可以實現(xiàn)在集團管控領(lǐng)域的“一以貫之”式的管理。集團方面只需要決定全面預算具體步驟的權(quán)限，是分權(quán)還是集權(quán)，就可以決定集團管控的松緊程度，從而解開難題。

　　需要注意的一點是，當運用全面預算管理方法對集團管控進行干預時，其過程將是一個復雜的系統(tǒng)性解決過程。為此，必須慎選服務提供商。

　　在這方面，元年軟件與諾亞舟咨詢公司長期以來打造出“咨詢+軟件”的模式。諾亞舟咨詢公司長期以來，在保證培訓體系和溝通機制的基礎(chǔ)之上，打造出了一支職業(yè)化、專業(yè)化、高素質(zhì)的顧問團隊。而元年軟件E7—Planning全面預算管理系統(tǒng)產(chǎn)品采用了強大的運算規(guī)則和商務智能模型，通過web統(tǒng)一平臺可以輕松讓整個組織有效參與完整的預算管理過程。二者的雙劍合璧在解決復雜的系統(tǒng)性問題時，確有自己的過人之處。

　　也許，在突然到來的曙光面前，還是有人會懷疑全面預算管理在集團管控方面的威力。但請比較一下集團管控方面的幾種正確認識吧：集團管控并不是抓重點決策，而是建立管控體系；集團管控并不是出資人管理，而是要讓出資人做積極股東；集團管控并不是為了獲得控制力，而是獲取利潤與價值；管控并不是不能涉及業(yè)務，而是在實現(xiàn)在信息對稱前提下的知識對稱。在我們選擇“是”的選項是，我們是不是都依稀見到了全面預算管理功能的影子呢?