聯想復盤方法論：通過不斷復盤培養(yǎng)人才成長
2012年，《聯想復盤方法論》開始作為聯想之星第四期課堂上獨立的一門課程，旨在以此為切入點提升初創(chuàng)企業(yè)一把手的學習能力，幫助創(chuàng)業(yè)者更有效率地提升企業(yè)經營水平，促進其形成適合自身的方法論等企業(yè)文化。
復盤：科技初創(chuàng)企業(yè)一把手的修煉
在聯想之星，有同學提問，“復盤方法論是基于聯想深厚文化基礎之上的，初創(chuàng)企業(yè)缺乏基礎如何復盤”?這個問題其實是不少同學的一個誤區(qū)。復盤作為個人或組織成長的一種方法，它的形成并不是一蹴而就的，是與公司的學習曲線相一致的，需要根據企業(yè)實際情況來考慮導入、樹立、推廣的步驟的。
初創(chuàng)企業(yè)的文化基礎好，當然有利于復盤方法的樹立和推廣，缺乏文化基礎，同樣也可以來做復盤，只不過首要就是CEO本人做好復盤，尤其是對于初創(chuàng)企業(yè)來說，一把手的價值觀和做事風格會影響到班子成員，最終影響公司的員工。
復盤在聯想內部已經形成了一種文化和習慣，以柳傳志講的對早期創(chuàng)業(yè)時的一次復盤為例：在他的小辦公室里，一個上午接連有四五個人去找柳傳志說事情，經常是前面一人還沒能夠把話講完，接連被后面的人打斷了，看上去柳傳志很忙。
可他晚上回去把整件事情重新想了一遍，認為自己這樣的工作方法事倍功半，最后得出了一個結論：大家所講的那些事與賺錢活命的事情都毫無關系。柳傳志最后的想法是，不能讓下面的同事拽著走，自己首先要想明白到底要干嘛，然后把事情分出輕重緩急。這個想的過程就是復盤的過程，雖然那時候沒有一個特定的名稱。
聯想最早引入“復盤”是在上世紀80年代，那時候更多的叫法是“總結”，但做法類似于復盤，強調目的性強、退出畫面看畫面等等。柳傳志正式提出“復盤”這個詞是在2001年聯想投資成立的時候，2006年在聯想文化作用機制報告中明確把方法論作為聯想核心價值觀的一部分，其中復盤是聯想重要方法論。這個過程不是一蹴而就的，是從上到下、層層擴散的過程。
對于初創(chuàng)科技企業(yè)，錢少人少資源少，要盡量“想清楚”，行業(yè)劇變多，更新換代快，這種情況下更需要持續(xù)不斷地“校目標”，而“復盤”就是一個重要的工具和方法。
復盤是一種學習能力
隨著初創(chuàng)企業(yè)的不斷發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者所面臨的環(huán)境和所需要的能力也在不斷變化，一把手要如何去適應這種變化?如何能夠保證企業(yè)始終制定正確的戰(zhàn)略并逐步執(zhí)行?這就需要CEO不斷學習和成長。聯想之星在評判一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)CEO時重要的一個標準就是一把手的學習能力。這也是聯想內部選拔領導人時的一個重要要求。
提升能力的幾個途徑有：從書本或外部學習、培訓獲得;向有經驗的人或公司學習;從實踐中提升。根據提升能力的“7-2-1”原則，上面三種途徑在提升人的能力方面所起作用分別是10%、20%和70%。由此可見，即使我們跟大家分享聯想的經驗和管理方法，但那畢竟還是聯想的，跟這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)有一定的距離，尤其是科技型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，越往屋頂層面?zhèn)€性化越強，研發(fā)、銷售、供應鏈、采購等等都各不相同。最好的辦法就是把工具告訴大家，讓他們在自己企業(yè)的實踐過程中總結自己行業(yè)里面的經驗，然后提升自己的能力。這個工具就是復盤。
復盤是聯想成長和CEO和團隊提升能力的重要工具，柳傳志說過：“學習能力是什么呢?不斷地總結，打一次仗，經常地‘復盤’，把怎么打的邊界條件都弄清楚，一次次總結以后，自然水平越來越高，這實際上算是智慧，已經超出了聰明的范圍。”在聯想早期，這種“復盤”更多是叫“總結”，2006年聯想控股進行了文化梳理，方法論明確作為聯想文化的重要一部分，而復盤作為聯想文化中的重要方法論之一。
聯想之星從第四期開始把復盤方法論作為一堂單獨的課程，目的就是想把這個工具交給初創(chuàng)企業(yè)一把手們，先從自己開始有意識地使用這個工具，慢慢成為創(chuàng)業(yè)者的一種習慣，再去影響公司的員工，最終在公司內部形成一種制度和文化。
一把手以身作則
一些人對復盤的認識還不到位，我們先是把復盤作為一個工具教給大家，是想讓一把手首先來使用這個工具，而不是他們得到一個工具之后總想著如何在公司推廣下去，復盤中最重要的是一把手自己有所意識，率先對自己進行復盤，但這卻是很多人最容易忽略的。把復盤作為一種工具還只是初級階段，最終的目的是要讓復盤成為一種習慣和文化。
有人在學習了復盤之后很興奮，回到公司就召集員工開會實施復盤，風風火火讓公司上下復盤，就是自己沒有行動，這是一個很大的誤區(qū)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)真想在企業(yè)推行復盤，如果以前在公司就有很好的總結習慣，也有開誠布公的氛圍，這樣的前提下推廣復盤是非常容易且有效的，反之一把手自己都沒有這樣的習慣和意識，是很難把復盤應用好的。
這就又涉及到企業(yè)文化如何落地，一把手要以身作則。聯想很早就有了自上而下以身作則的文化基礎，柳傳志也在各個場合反復強調“以身作則”。講一個柳總早年創(chuàng)業(yè)時對自己復盤的例子，他說那個時候自己脾氣很大，經常跟人拍桌子，慢慢就發(fā)現手下的干部也這樣對待自己的員工，認為這樣才有領導的氣派。后來，柳傳志重新思考這件事，他覺得公司這種劍拔弩張的氛圍肯定對工作不利，而關鍵的原因在于自己平時的作為影響到了周圍的人。最終他找到問題的癥結在于自己，唯一的辦法就是改變自己的脾氣，最后柳傳志就真的改了。我們相信，這件事的復盤與聯想形成今天這樣的一個和諧的工作氛圍，肯定是大有關系的。
這個故事啟發(fā)我們的有兩點，一是一把手的行為會影響到整個公司的工作氛圍和工作方法，領導的以身作則會傳染給每一個員工;二是復盤首先是從一把手開始的。其實，一個公司的文化也是這樣一點點建立起來的，是先有實踐，才有總結積累。聯想的文化建立和形成在很大程度上都是柳總率先帶頭的作用，然后慢慢在公司形成一種氛圍，最后形成文化。
聯想之星 周自強
對于科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，很可能一開始一窮二白，憑什么就能召集一幫人跟著老板一起奮斗?而且還個個滿懷激情?說白了就是老板的人格魅力和大家對他的信任，而一把手的性格和做事風格就奠定了企業(yè)的初始階段的文化基礎。
復盤也是這樣，它本身就包含了“以身作則”的文化基因。但是很多同學認識不到這個問題 ，一方面我們自己也在對課程本身進行反思和復盤，可能我們還沒有把其中的內涵講透，沒有把那一層窗戶紙捅破，我們也在對自己進行復盤;另一方面可能也跟創(chuàng)業(yè)者的胸懷、態(tài)度和學習能力有關。有時候確實是因為一把手沒有做好自己的事情而導致整個項目遇到挫折，這時候一把手是不能遮掩的，要敢于自我批評和反省，這樣才能指望員工進行自我批評和相互批評，在聯想就經常會有這樣的復盤，開誠布公。
搞復盤不是搞批斗，其有兩個方面的目的：對事，戰(zhàn)略上及時校準方向、調適路線，戰(zhàn)術上攻克具體難題、及時總結方法、不斷提升企業(yè)經營水平;對人，集思廣益、提升組織智商，促進團隊打造、文化落地。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的復盤工作，也是要先從事抓起，因為事做不好，可能就影響到生存了，但真要取得可持續(xù)的發(fā)展，就得考慮通過復盤方法，不斷培養(yǎng)人才成長。
