企業(yè)培養(yǎng)管理者的4個要訣

　　企業(yè)的發(fā)展和興旺依賴管理者展現(xiàn)經(jīng)營績效。生產(chǎn)力指資源創(chuàng)造財富的能力，在所有的資源中，人力資源是最具生產(chǎn)力的資源，也是最具備開發(fā)空間的資源。培養(yǎng)管理者不僅提升企業(yè)當前的績效，更是對企業(yè)未來的承諾。同時，將企業(yè)發(fā)展與員工成長之間建立聯(lián)系，也是企業(yè)對實現(xiàn)員工自我實現(xiàn)的需求的承諾，它是企業(yè)最重要的凝聚因素。

　　培養(yǎng)管理者是培養(yǎng)所有的管理者，它結(jié)合工作本身，強調(diào)自我發(fā)展。此外，每個企業(yè)都有機會鼓勵或抑制、引導或誤導個人的自我發(fā)展。企業(yè)運用目標管理，提供與責任相匹配的職責，按績效考驗的制度，建設(shè)并維護正式的組織精神，以及讓上司的職責回歸到“教導與協(xié)助”上來，為員工的發(fā)展創(chuàng)造好的平臺。

　　培養(yǎng)管理者的主要思路和方向：

　　1、培養(yǎng)管理者是結(jié)合工作本身的日常實踐。企業(yè)運用分權(quán)化管理，賦予更大的責任以及相匹配的職權(quán)，充分發(fā)揮管理者的能動性和創(chuàng)造性。在中央集權(quán)的組織里，再多特殊的培養(yǎng)管理者活動都不足以培養(yǎng)出未來的管理者，反之，真正的分權(quán)化管理不需要額外增加任何培養(yǎng)管理者活動，就能培養(yǎng)、訓練并檢驗未來的管理者。

　　2、強調(diào)自我發(fā)展。企業(yè)無法規(guī)劃員工的發(fā)展路徑，這樣做其實是家長式的不當干預，不見得具備實際績效。企業(yè)更不應該一肩扛下發(fā)展員工的責任，真正應該承擔這個責任的是個人。但企業(yè)應創(chuàng)造良好的環(huán)境和平臺，鼓勵，引導和促進員工的自我發(fā)展。

　　3、專注員工的個人所長，讓平凡成為優(yōu)秀，讓優(yōu)秀更加優(yōu)秀。人的發(fā)展符合“高樹枝理論”——最高的樹枝決定樹的高度，“短木板”只是影響其長處發(fā)揮的局限(不影響長處發(fā)揮的短處則不是“短木板”)。企業(yè)應結(jié)合工作本身培養(yǎng)專才，同時，通過團隊組織架構(gòu)的運用，把人放到能看到整體績效的位置上(即使不需要為整體績效負責)以培養(yǎng)管理者愿景。另外，對員工的培訓應有的放矢，以突破影響員工長處發(fā)揮的局限為目的。

　　4、強化管理者正直誠實的品質(zhì)。子曰：“驥不稱其力，稱其德也”。如果一個人的注意力只集中在人們的短處而不是長處上;對“誰是正確的”比“什么是正確的”更感興趣;將才智看得比品質(zhì)更重要;害怕手下強過自己;對工作沒有高標準。——他破壞企業(yè)中最有價值的資源——企業(yè)員工，他破壞組織精神，不能被任命擔任管理職務。

　　培養(yǎng)管理者是上司對下屬的主要責任，納入對上司的績效考核。企業(yè)運用目標管理，強調(diào)自我控制，上司的職責需要回歸到“教育與協(xié)助”上來。真正的“領(lǐng)導力”不是吸引人的外在魅力，而是：能夠提升個人愿景到更高的境界;能夠提升個人績效到更高的標準;能夠鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制。

　　來源：互聯(lián)網(wǎng)