雙贏策略：聯(lián)合促銷的三大規(guī)則！

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2008年５月，長(zhǎng)虹電器股份有限公司與北京國(guó)美電器商場(chǎng)，翠微商廈聯(lián)合舉辦的“世界有我更精彩”大型促銷活動(dòng)?；顒?dòng)內(nèi)容包括：長(zhǎng)虹集團(tuán)公司倪潤(rùn)峰總裁、王鳳朝執(zhí)行總裁，以及文件軟件下載管理本部的主要領(lǐng)導(dǎo)楊劍、羅慶海等人的現(xiàn)場(chǎng)簽名售機(jī)，買(mǎi)精顯王背頭彩電送精品ＤＶＤ、ＤＡＶ６２０數(shù)字家庭影院，以及現(xiàn)場(chǎng)專家講解等。這種方式利用了產(chǎn)、銷合作各方固有的高度一致的利益關(guān)系，在促銷這一環(huán)節(jié)上很容易達(dá)成共識(shí)，進(jìn)而聯(lián)合采取行動(dòng)

著名文件軟件下載專家譚小芳老師認(rèn)為，“雙贏”是現(xiàn)代社會(huì)的主流理念，一個(gè)人只有深諳進(jìn)退之道，能審時(shí)度勢(shì).洞悉對(duì)方意圖，體察自己處境，才能在社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)退有節(jié)，揮灑自如，才能在人際交往中游刃有余.左右逢源。人人都需要一顆聰明糊涂心看起來(lái)聰明的人，未必真聰明看起來(lái)糊涂的人，未必真糊涂一個(gè)人只有深諳進(jìn)退之道.能審時(shí)度勢(shì)，洞悉對(duì)方的意圖，體察自己的處境，才能在社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)退有節(jié)，左右逢源。

馬云也說(shuō)過(guò)：腦子里整天想錢(qián)的人成不了企業(yè)家。道理簡(jiǎn)單，又很深刻！心胸決定格局，眼界決定境界。尤其對(duì)于商家而言，更是如此，如果過(guò)于計(jì)較小利，而吝嗇對(duì)市場(chǎng)的付出，必然會(huì)因失去廠家的信任及市場(chǎng)表現(xiàn)的乏力而步履維艱、難有作為。某種程度上，掌舵人的胸襟和格局怎樣，決定了市場(chǎng)能否做大，企業(yè)能否做強(qiáng)。新的時(shí)代背景下，譚小芳老師呼喚廠商建立“雙贏”理念，踐行實(shí)際；也為大家提供了一下三大規(guī)則作為參考：

1．目標(biāo)市場(chǎng)相同或相近

2．互惠互利

3．誠(chéng)實(shí)守信

恐龍因?yàn)闆](méi)有天敵，已經(jīng)習(xí)慣了其它動(dòng)物見(jiàn)到自己便退避三舍，因此，當(dāng)面臨危險(xiǎn)的時(shí)候，它們的潛意識(shí)神經(jīng)反應(yīng)遲鈍，幾乎沒(méi)有危機(jī)防范意識(shí)，最終走向滅絕。同樣是遭遇災(zāi)難，絕大部分相對(duì)弱小的動(dòng)物卻得以存活，原因就是它們都有敵人，敵人訓(xùn)練了他們的機(jī)敏性，甚至是第六感，恐龍則因?yàn)闆](méi)有敵人，在慢慢的退化，最終被自然淘汰。有趣的是，當(dāng)恐龍滅絕以后，一群動(dòng)物失去了天敵，它們也慢慢開(kāi)始退化，最終滅絕或喪失了原本的生存能力。比如，鴕鳥(niǎo)、鴯鹋等大型鳥(niǎo)類，因?yàn)樯眢w結(jié)構(gòu)決定了他們處于生物界的弱勢(shì)地位，因此，它們的始祖曾經(jīng)都可以自由的在天空飛翔，以躲避其它動(dòng)物的捕殺。

但由于恐龍的滅絕，陸地的生物鏈形態(tài)發(fā)生了改變，食物也變得異常充足，這些鳥(niǎo)類不必再飛上天空躲避敵人的捕殺，慢慢習(xí)慣并開(kāi)始懶惰地在陸地行走。經(jīng)過(guò)數(shù)代的進(jìn)化（退化），這些鳥(niǎo)類已經(jīng)不再會(huì)飛翔，很多鳥(niǎo)類因?yàn)樵俅纬霈F(xiàn)了天敵卻無(wú)力逃生或?qū)苟鴾缃^。鴕鳥(niǎo)等鳥(niǎo)類雖然沒(méi)有滅絕，但是再也無(wú)法飛上藍(lán)天，那些體積很小的鳥(niǎo)類至今依然能夠飛翔，就是因?yàn)樗麄冊(cè)陉懙匦凶呱畹脑捄苋菀妆黄渌鼊?dòng)物捕殺，甚至很容易被散步的野獸踩死，也因此它們才依然擁有飛翔的本領(lǐng)。生物界有一個(gè)共識(shí)，那就是沒(méi)有天敵的動(dòng)物多半會(huì)滅絕，而敵人越強(qiáng)大，其進(jìn)化速度則越快，適應(yīng)能力也更強(qiáng)。

動(dòng)物世界如此，我們?nèi)祟愂澜缬趾螄L不是呢。比如，現(xiàn)在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也即將進(jìn)入競(jìng)合時(shí)代。與競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代相比，競(jìng)合時(shí)代最大的特點(diǎn)是雙贏。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，有效地進(jìn)行資源整合并彌補(bǔ)自身的不足，同時(shí)通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)整體的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。美國(guó)有這樣一句廣為流傳的諺語(yǔ)：沒(méi)有一個(gè)偉大的敵人，就沒(méi)有偉大的美國(guó)。

這一句話道出了美國(guó)從建國(guó)到擁有國(guó)際霸權(quán)地位才僅僅用了二百多年的秘密——曾經(jīng)美國(guó)擁有一個(gè)世界上最強(qiáng)大的敵人，那就是英國(guó)。如果最初沒(méi)有英國(guó)的打壓，今天世界上就不會(huì)有美利堅(jiān)合眾國(guó)。在這里，譚老師將與您分享寶馬與奔馳的案例——
縱觀兩個(gè)品牌的車型，我們不難發(fā)現(xiàn)，奔馳的每一個(gè)車系，都能在寶馬的陣營(yíng)里找到影子，但絕不會(huì)仿造雷同，它們?cè)谙嗷W(xué)習(xí)的過(guò)程中依然保持自己慣有的風(fēng)格。雖然好事者試圖打破這種可怕的平衡（奧迪標(biāo)榜行政級(jí)的尊貴，凱迪拉克標(biāo)榜稀有的雍容……）它們都默契地共同守衛(wèi)著豪華車的領(lǐng)地，抵御第三者的入侵。

寶馬和奔馳也曾在不同場(chǎng)合對(duì)公眾表明了自己的立場(chǎng)：在豪華車陣營(yíng)里，我們是最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但一旦外敵入侵，我們都自動(dòng)結(jié)成攻守同盟。這就意味著“兩夫當(dāng)關(guān)，萬(wàn)夫莫開(kāi)”，誰(shuí)要是意圖撬開(kāi)豪華車的門(mén)縫，都會(huì)遭遇“國(guó)共合作”的強(qiáng)烈反擊。

而在寶馬和奔馳的競(jìng)爭(zhēng)史中，我們看不到價(jià)格戰(zhàn)的硝煙，因?yàn)樗鼈兌贾溃瑘?jiān)守各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)尋求差異化的品牌策略，才會(huì)進(jìn)入良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，大家好，才是真的好。所以我們看到，盡管這二者的定位和目標(biāo)客戶群高度重疊，卻沒(méi)有生產(chǎn)過(guò)任何一款同質(zhì)化產(chǎn)品，“開(kāi)寶馬，坐奔馳”這樣，一個(gè)強(qiáng)調(diào)駕馭樂(lè)趣，一個(gè)強(qiáng)調(diào)乘坐舒適的經(jīng)典描述已然成為消費(fèi)者心目中定型的品牌印象。

形成攻守聯(lián)盟的不光是寶馬與奔馳。還有美國(guó)漢堡王和日本摩登漢堡，他們?cè)谶M(jìn)入中國(guó)等市場(chǎng)的時(shí)候計(jì)算過(guò)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞和肯德基雖然實(shí)力強(qiáng)大，而且先入為主，已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，但市場(chǎng)還是有些空隙和機(jī)會(huì)可以立足。于是進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，結(jié)果他們忽視了一個(gè)問(wèn)題，肯德基和麥當(dāng)勞這對(duì)冤家為了保持壟斷市場(chǎng)的格局，竟然聯(lián)手對(duì)第三個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行打壓，導(dǎo)致漢堡王和摩登漢堡在中國(guó)市場(chǎng)至今難有起色！

在市場(chǎng)中這樣的情況更明顯，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越激烈，發(fā)展越迅速。某個(gè)行業(yè)中如果沒(méi)有強(qiáng)大對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)行業(yè)也很難快速發(fā)展，一家獨(dú)大的行業(yè)甚至有毀滅或倒退的危險(xiǎn)。以中國(guó)的電信業(yè)為例，當(dāng)初“中國(guó)電信”獨(dú)霸市場(chǎng)，導(dǎo)致行業(yè)多年間沒(méi)有任何發(fā)展。那時(shí)候安裝一部電話要托人找關(guān)系，長(zhǎng)途費(fèi)沒(méi)商量，一分鐘就是7毛，月租費(fèi)固定20，還經(jīng)常有被莫名扣費(fèi)的情況發(fā)生。慢慢大眾對(duì)電信行業(yè)抱怨聲，質(zhì)疑聲不斷增加，行業(yè)的信任危機(jī)開(kāi)始產(chǎn)生。

我國(guó)于是在2001年進(jìn)行南北拆分，構(gòu)成了中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)鐵通加中國(guó)衛(wèi)星通訊的市場(chǎng)格局。慢慢他們的業(yè)務(wù)開(kāi)始重疊，消費(fèi)者選擇權(quán)增加，市場(chǎng)開(kāi)始繁榮，行業(yè)開(kāi)始發(fā)展——固話免月租，長(zhǎng)途每分鐘最低至1角錢(qián)，手機(jī)由短信發(fā)展到彩信，2G發(fā)展到3G，4G已經(jīng)開(kāi)始醞釀……消費(fèi)者受益，企業(yè)利潤(rùn)也增加，競(jìng)爭(zhēng)能力不斷加強(qiáng)的同時(shí)實(shí)力也越發(fā)壯大。

“聯(lián)通”與“移動(dòng)”是相互競(jìng)爭(zhēng)與相互促進(jìn)的，“中國(guó)電信”與“中國(guó)網(wǎng)通”也是如此。譚小芳老師認(rèn)為——有競(jìng)品，不是件壞事，牛奶的快速發(fā)展，得益于蒙牛和伊利的血拼，方便面行業(yè)的發(fā)展，得益于康師傅和今麥郎的競(jìng)爭(zhēng)，可樂(lè)的發(fā)展在于可口和百事的世紀(jì)之戰(zhàn)，快餐行業(yè)的麥當(dāng)勞和肯德基的步步緊逼，牙膏行業(yè)高露潔和佳潔士的明爭(zhēng)暗戰(zhàn)，共同的特點(diǎn)就是通過(guò)兩個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)的容量大增，行業(yè)進(jìn)步，把其他競(jìng)品甩在無(wú)影處。對(duì)手，就是鏡子，可以讓自己清楚地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)劣勢(shì)，有了參照物，讓自己更加清醒，更加勤奮。

我們?cè)倏纯雌渌袠I(yè)的企業(yè)——麥當(dāng)勞與肯德基、阿迪達(dá)斯與耐克、百事可樂(lè)與可口可樂(lè)、蒙牛與伊利、海爾與海信、奔馳與寶馬、寶潔與聯(lián)合利華......他們能夠這樣強(qiáng)大，其實(shí)很多時(shí)候都是對(duì)手逼迫的，這一對(duì)對(duì)歡喜冤家在互相竟跑的過(guò)程中把其他人遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面，他們促進(jìn)了行業(yè)繁榮。他們既是敵人，又是相互助力的朋友，他們希望超越并戰(zhàn)勝對(duì)手，但是他們并不希望他們的對(duì)手死掉，因?yàn)?，沒(méi)有了對(duì)手不僅是寂寞的，也是危險(xiǎn)的。

總之，從某種意義上來(lái)說(shuō)，雙贏策略改變所導(dǎo)致的商業(yè)關(guān)系連動(dòng)，使得以此為基礎(chǔ)構(gòu)筑的商業(yè)格局更加復(fù)雜迷離。但是其背后的推動(dòng)力卻始終未變，那就是“沒(méi)有永恒的敵人，只有永恒的利益”。提醒小微型企業(yè)注意——雙贏戰(zhàn)略的運(yùn)用，一定是兩個(gè)或是多個(gè)企業(yè)在實(shí)力相當(dāng)，理念相差不多，有著市場(chǎng)文件軟件下載觀念，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的理解程度基本一致時(shí)，才能形成一種競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，形成良性的市場(chǎng)氛圍，雙贏才能成功。

最后，譚小芳老師表示：腳踏實(shí)地，步步為營(yíng)，立足現(xiàn)實(shí)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用成功固然有其取巧的成分，而戰(zhàn)略的制定，則更需要資本與經(jīng)驗(yàn)的厚實(shí)積累，而這些經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)用，值得深思。

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