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創(chuàng)新領(lǐng)導者的七宗罪

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企業(yè)的唯一目標就是求發(fā)展,這體現(xiàn)在利潤、收入、市場份額、品牌或社會影響力等多個方面。發(fā)展的道路很簡單。想推動企業(yè)發(fā)展,就必須進行創(chuàng)新。你生產(chǎn)出更好或新的東西(產(chǎn)品、服務或解決方案等),賣給更好或新的對象(市場、領(lǐng)域或渠道等)。這是實質(zhì)所在,其余的都是細枝末節(jié)。

這聽起來容易得很,但實則不是。那是因為有七個根本性問題(也可以稱為“七宗罪”)使得領(lǐng)導員工進行創(chuàng)新困難重重,這與你在公司所做的其他任何工作全然不同。但幸好還有希望或挽救辦法:你只要做些簡單的事情,就可以避免那些常常與創(chuàng)新相伴的痛楚和苦難。雖然下面列出的挽救辦法無法保證公司盡善盡美,但是會幫助公司發(fā)展,而發(fā)展是公司唯一的目標。

第一宗罪:以為自己看得到未來。

創(chuàng)新越具有突破性,它越可能出現(xiàn)在遙遠的未來,因為目前沒有數(shù)據(jù)可供參考。除非你有一只預言未來的水晶球,又擁有非凡的預知能力,否則以為自己第一個看得到未來純粹是妄想。鮑德斯稱得上是大型書店領(lǐng)域的先驅(qū),但是當數(shù)字化潮流到來時,它卻下豪賭,看好店內(nèi)媒體下載。它沒有中途調(diào)整方向,而是任由這個戰(zhàn)略把自己引向破產(chǎn)之路。公司停留在創(chuàng)新規(guī)劃階段的一個明確無誤的跡象就是,不斷收集數(shù)據(jù),過于執(zhí)迷于業(yè)務計劃。最新的研究表明,規(guī)劃固然重要,但是從實際經(jīng)驗中汲取教訓來得更重要。當然,我們都需要知道事實,才能向前邁進,但是如果一再以犧牲有意義的試驗為前提,就會變得適得其反。

挽救辦法:原型設(shè)計、試銷和事后總結(jié)可以在新機會、不斷變化的客戶喜好和新技術(shù)的潛力方面,為你提供比另一張電子表格或另一份PowerPoint演示文稿更多的信息。你要向成功的風險投資家取經(jīng),他們經(jīng)常兩面下注,以求穩(wěn)扎穩(wěn)打。他們會往針對同一種病情的眾多療法都投入小額資金,目的是為了加快不可避免的失敗周期,盡快了解到底什么可行、什么不可行。他們很少把賭注全部押在某個穩(wěn)操勝券的對象上。跟達爾文一樣,他們通過實現(xiàn)投資對象多樣化,只往實力最強、適應性最佳的那些新興企業(yè)追加投資,以此提高生存幾率。下數(shù)額更小,但面更廣的賭注!

第二宗罪:求大而不是求快。

創(chuàng)新不同于所有其他價值形式的一個方面是,創(chuàng)新存在時效問題。它有保質(zhì)期,跟牛奶一樣過一段時間后會壞掉。去年圣誕節(jié)你為女兒買了一部擁有種種最新技術(shù)的智能手機,到了今年圣誕節(jié),它將成為一件古董。讓情況更為復雜的是,導致創(chuàng)新如此困難重重的不僅僅是時間,我們也沒有多少工具可以確保,在合適的時間挾新產(chǎn)品/服務進入市場,太早,沒有需求;太晚,勝利屬于競爭對手。領(lǐng)導者常常犯求大而不是求快的毛病。那些高呼“做不大就完蛋”的人通常得到重用。

挽救辦法:勢頭至關(guān)重要。我年輕時在達美樂比薩擔任一名主管,當時它從一家很小的區(qū)域連鎖店,發(fā)展成年收入數(shù)十億美元的跨國企業(yè)。我們實際上首創(chuàng)了送貨上門這一概念。雖然必勝客用了將近一年的時間規(guī)劃新的雅座廳,我們已在沿公路的購物中心找好了理想店面,為這些店添置設(shè)備、供應原料,而且在短短三周內(nèi)就開張營業(yè)。最重要的是,我們聘來了干勁十足的經(jīng)理,他們一專多能,能迅速處理事情。我們開展了一輪又一輪的促銷活動,隔一個月就會為該地區(qū)顧客開發(fā)備受歡迎的配方。等到我們的競爭對手進入市場時,我們早已控制了市場。達美樂每年增長率一度超過200%,這種情形保持了將近十年。再快一點!

第三宗罪:誤把經(jīng)理當成創(chuàng)新者。

優(yōu)秀經(jīng)理具備的品質(zhì)眾所周知。他們讓事情處于正軌、受到牢牢控制,從而簡化我們的工作。他們通過消除變化,從最少的資源中獲取最大的價值。問題是,各種各樣的發(fā)展需要離經(jīng)叛道帶來有用的、有價值的創(chuàng)新。價格壓力是產(chǎn)品一致造成的結(jié)果。如果提供的產(chǎn)品沒有做得更好、更快或更新,那么公司就只好一味削減成本。當這些關(guān)注效率的領(lǐng)導人負責旨在顛覆公司運作方式的創(chuàng)新項目和事業(yè)時,就會出現(xiàn)這個問題。不管出于怎樣的好意,他們都難免會遵守帶來以往成功的公認做法,但是這些做法不經(jīng)意間破壞了他們創(chuàng)新發(fā)展的使命。

挽救辦法:離經(jīng)叛道需要離經(jīng)叛道的人。每家公司都有一批與周圍格格不入的人,他們很有前途,但很難管束。那是由于他們往往我行我素——他們有自己的主張,獨來獨往。壞消息是,只要他們覺得是對的事情,幾乎無所不為。好消息是,他們對工作抱有高度的主人翁精神,這是天生創(chuàng)新者的一個重要品質(zhì)。上世紀80年代初,我剛攻讀完教學法方面的博士學位,就得到了到蘋果公司擔任顧問的機會。給我留下最深印象的是,這家公司在識別和鼓勵最高效的特立獨行者方面自有一套,他們稱這些人為蘋果院士(AppleFellows)。這些非凡的領(lǐng)導者擁有在整個公司推動新想法的技巧,而且也愿意這么做。

第四宗罪:野心大于能力。

很有天賦的外行成為英雄般的創(chuàng)新者,這是大家對美國人的最大誤區(qū)之一。媒體喜歡告訴我們,谷歌的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林如何在帕洛阿托的一間車庫創(chuàng)辦谷歌,卻對他們倆是知名學府斯坦福大學的博士生,效力于匯集一大批天才和諾貝爾獎得主的人機交互研究組只字未提。同樣,關(guān)于本杰明·富蘭克林、托馬斯·愛迪生,甚至史蒂夫·喬布斯的故事輕易忽視了他們的杰出才華和多年經(jīng)驗。要是每個人果真擁有這些素質(zhì),他們也會成功。問題的關(guān)鍵是,如果你在制造更好的或新的具有重大意義的東西——無論是特效藥,還是你的熟食店采用一種新的商業(yè)模式,你都需要不同領(lǐng)域知識淵博的專家,幫助你搞好創(chuàng)新。較之于尋找和培養(yǎng)受過多年訓練、在藝術(shù)和科學領(lǐng)域有經(jīng)驗的高素質(zhì)從業(yè)人員,戰(zhàn)略這方面顯得比較容易。

挽救辦法:幾年前,我在自己任教的密歇根大學街對面成立了一家創(chuàng)新實驗室,名為Innovatrium。我把它比作茱莉亞音樂學院,這所學校只收表現(xiàn)最出色的學生,因為你無法把平庸的人培養(yǎng)成杰出人士,但你可以幫助杰出的人變得出類拔萃。我們邊做邊學,所有的學習都是循序漸進的。你要是對此有所懷疑,不妨掏出鉛筆和拍紙簿,為你的愛人畫一幅肖像畫,他們就能判斷出你在什么年紀停止了學畫。在任何年紀學習一門新的語言或一件新的樂器,學會新技能的過程之艱辛顯而易見。就跟大有可為的年輕音樂人一樣,你要通過邊看邊做邊學這樣的行動學習法,來發(fā)掘自己的潛力。應根據(jù)自身的職業(yè)技能來制定戰(zhàn)略!

第五宗罪:由中心開始向外移動。

大多數(shù)偉大的創(chuàng)新出現(xiàn)在權(quán)力和影響力無法企及的公司外緣??蒲兄氐亍⒚孛軐嶒炇液涂Х瑞^歷來就是離經(jīng)叛道的言論和激進試驗的場所。越是遠離公司的中心——無論是地理上還是情感上,就越有可能找到另類的行事方式。公司都有一套標準的操作規(guī)程來保持平衡,

這種平衡對維持企業(yè)發(fā)展必不可少。但同樣這些規(guī)程注定了會破壞變化,不管它們設(shè)計得有多周到。領(lǐng)導者推出了面向整個公司的創(chuàng)新計劃,結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)公司的關(guān)鍵衡量標準、政策和流程把創(chuàng)新視作洪水猛獸。比如,可口可樂公司在開展了多年的市場研究后,推出了一款名為C2的含中等熱量的可樂,配方口味接近經(jīng)典可樂(ClassicCoke),但所含熱量只有一半,結(jié)果銷量令人失望。但是可口可樂事后總結(jié)了經(jīng)驗教訓后,掌握了寶貴的信息,最終開發(fā)出了大獲成功的零度可樂(CokeZero)。

挽救辦法:想象一下鐘形曲線。曲線一端是危機,另一端是大好機會,中間則是穩(wěn)定性。在鐘形曲線的危機這一端,嘗試非常規(guī)做法的風險很大,但回報也高;而保持原有行事方式的風險雖小,但回報也低。創(chuàng)新大量出現(xiàn)在痛苦不堪的地方。同樣,在鐘形曲線的大好機會這一端,力求大膽創(chuàng)新的風險很大,但回報也高,而墨守成規(guī)的風險雖小,但回報也低。創(chuàng)新出現(xiàn)在存在大好契機和風險資本的地方。創(chuàng)新是一種包抄策略,從兩端包圍鐘形曲線的中間:傳統(tǒng)做法。80/20法則還是別提了,應改而運用20/80法則。以80%的力量改變企業(yè)中20%的部分要比以20%的力量改變企業(yè)中80%的部分來得容易。應由外而內(nèi)地開展你的創(chuàng)新。

第六宗罪:聽錯了客戶。

這是個很平常的故事:一家公司開發(fā)出技術(shù)后,成為企業(yè)標準。在接下來的幾年,它打起了防守戰(zhàn),直到不知哪里橫生殺出一個后起之秀,它很快銷聲匿跡。拿RIM來說吧,這家移動公司認真聆聽忠心耿耿的客戶——關(guān)注安全的跨國公司,適時調(diào)整產(chǎn)品,以便更好地滿足客戶需求。唯一的問題是,像專業(yè)服務提供商這些周邊的消費級市場領(lǐng)域卻憑借iPhone和安卓移動設(shè)備,改變了游戲規(guī)則。最糟糕的發(fā)展戰(zhàn)略恐怕莫過于,在日漸萎縮的市場占有日漸增加的份額。顯赫一時的打字機生產(chǎn)商史密斯·科羅娜公司(SmithCorona)關(guān)門歇業(yè)前夕還在生產(chǎn)一些市面上最好的打字機。十年前,IBM犯了同樣的錯誤;其他眾多追求創(chuàng)新的偉大公司也都曾經(jīng)掉入到同樣的陷阱。問題是,很容易忽略那些能夠洞察未來的客戶,而是更注重要求立即得到關(guān)注的態(tài)度謹慎的傳統(tǒng)客戶。

挽救辦法:哲學家尼采曾認為,那些平靜的、可預見未來的文明社會處在消亡期,而備受爭議、充滿活力的文明社會跨入發(fā)展期。他的觀點是,雖然大多數(shù)人迎合前者,但是未來屬于充滿創(chuàng)新的后者。把新的創(chuàng)新引入市場所花的時間就好比是逃離著火大樓所花的時間。如果你分析一下市場上的現(xiàn)有客戶(他們通常行動遲緩),你將是最后一個逃出來的。所謂的最先適應者渴望通過及早采用新方法和新技術(shù)來獲得優(yōu)勢,因為它們在資源、范圍或規(guī)模方面沒法競爭。這還表明,這些有影響力的客戶把學自己樣的其他客戶群體調(diào)動起來。想一想你身邊的時尚達人,他們似乎總是知道接下來的時尚潮流。應關(guān)注率先行動的客戶。

第七宗罪:無法理清頭緒。

創(chuàng)新是橫向貫穿企業(yè)的少數(shù)幾種價值形式之一,涉及從預測到支持的每一個職能部門和業(yè)務領(lǐng)域。讓情況更為復雜的是,大大小小的公司現(xiàn)以聯(lián)盟的方式參與競爭;松散組合的多家公司突破了傳統(tǒng)界限,組成聯(lián)盟。在Facebook經(jīng)濟時代,協(xié)調(diào)無中心的創(chuàng)新網(wǎng)絡需要超越公司的層級概念。這歷來是小型創(chuàng)業(yè)公司奉行的策略,但是如今也適用于最龐大、最復雜的企業(yè)。波音公司正在多個國家制造量身定做的夢幻客機(Dreamliner),合作對象包括幾百家公司和幾千家一級供應商。這款客機延遲交付了數(shù)回,使波音失去了利潤豐厚的合同,但是這家公司能夠把所有這些同步起來,制造定制的復雜產(chǎn)品,這為將來帶來了重大的競爭優(yōu)勢。在整個公司整合創(chuàng)新的核心能力也許比你生產(chǎn)的任何產(chǎn)品或服務都來得更有價值,因為你可以反復運用它。

挽救辦法:偉大的創(chuàng)新經(jīng)濟學家約瑟夫·熊彼特表示,企業(yè)家開辦公司,是為了證明自己作為佼佼者具有的價值。這些有影響力的人面臨的挑戰(zhàn)是,聚集在他們周圍具有創(chuàng)新動力和能力的優(yōu)秀人才可謂鳳毛麟角。如果你處在創(chuàng)新活動的正中央,你恐怕就是公司不可或缺的核心人物。問題是,這是你力所不及的,而且也阻礙了公司迅速尋找和再運用創(chuàng)新想法的能力。雖然許多公司求助于已成慣例的創(chuàng)新開發(fā)流程,因為除此之外他們不知道如何理清頭緒,但是哈佛大學教授多蘿西·倫納德所說的“深度智慧”(deepsmarts,又譯潛智)要明智得多。你把注意力集中在教替補員工上,而他們把注意集中在教自己的替補員工上,依此類推。如果把貴公司想象成一系列相互影響力的同心圓,就能建立起類似優(yōu)秀大學的組織:既不失創(chuàng)新,又可持續(xù)發(fā)展。教你的領(lǐng)導者變得自由而負責。

 

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發(fā)布:2007-07-08 13:20    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]

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