連鎖行業(yè)經(jīng)營管理的方案分析

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 　              泛普連鎖管理軟件在多年的連鎖實踐中接觸和服務了大量的連鎖企業(yè)，我們不僅為連鎖企業(yè)提供了成熟的連鎖管理軟件產(chǎn)品，同時也為連鎖機構提供的全方位的管理方案，在見證了連鎖企業(yè)發(fā)展的同時，我也發(fā)現(xiàn)了目前諸多里連鎖機構的不足之處，例如：沒有商業(yè)模式，沒有核心競爭力，戰(zhàn)略不明確，定位不清楚，中國人會模仿，那就學國際知名的企業(yè)吧，學來學去，只是學形，學不到神，經(jīng)營管理不得要領。也有的公司聘請了咨詢公司做外腦，在有些方面似乎做的還可以，咨詢公司可以幫他們建一些規(guī)范、培訓課程，什么品牌，戰(zhàn)略一個也不少，但是一個問題，經(jīng)營與日常管理、組建團隊，長久的訓練員工，他們不能替代公司的管理，所以我認為，咨詢公司大多只是建立一個框架，對于行業(yè)的認識，對自己的核心競爭力的東西，對于團隊建設，對于人才培訓，企業(yè)文化，全要靠企業(yè)自己來建設，而不要把這些最基本同時又特核心的東西放在外腦的建設上來，不太現(xiàn)實，執(zhí)行層面的東西統(tǒng)統(tǒng)都需要自己親自實干。接下來泛普連鎖管理軟件小編就與大家共同交流下連鎖行業(yè)經(jīng)營管理的方案分析：

　　            連鎖經(jīng)營是一個管理模式，與普通企業(yè)既有很多相同之處，又有許多不同之處，強調(diào)規(guī)范與規(guī)模，所有事物盡可能靠流程與機制去營運，減少人治，減少靈活性，減少隨意性，而是在穩(wěn)定的基礎上，階段性的進行創(chuàng)新與變革?？戳撕枚噙B鎖管理方面的書，不僅是抄來抄去，沒有創(chuàng)新，而且到目前還沒有一個學者來研究連鎖管理的成熟度問題，這個想法來自于我曾今從事軟件開發(fā)中的CMM（軟件生產(chǎn)能力成熟度模型）管理經(jīng)驗。軟件有成熟度模型，那么連鎖經(jīng)營我想也應該有管理成熟度模型，只所以民營企業(yè)連鎖經(jīng)營做得四不象，我想是框架不夠成熟，規(guī)范不夠成熟，創(chuàng)新不夠，執(zhí)行不到位，一些關鍵的控制點沒有做好，所以永遠是支離破碎的連鎖管理形式，搞不清連鎖管理的本質(zhì)是什么，所以不是真正的連鎖經(jīng)營管理，導致這種結果是連鎖經(jīng)營的管理模式成熟度不夠，包括宏觀方面的和微觀方面兩方面。

　　連鎖管理的宏觀方面：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、盈利模式、組織架構、人力資本、流程管理等。

　　連鎖管理的微觀方面：部門職能、崗位描述、管理制度、績效考核、培訓系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、知識管理、控制系統(tǒng)、單店管理、人才培養(yǎng)、協(xié)同能力等。

　　下面從幾方面來闡述連鎖管理模式的成熟度：

　　一、CIS規(guī)劃

　　這個很關鍵，涉及的問題也非常多，但它是連鎖企業(yè)的靈魂，沒有這個方向的引導，連鎖企業(yè)會不知所措，不知會什么方向發(fā)展，它是一個系統(tǒng)性的方向性的指航標。CIS包括：理念識別(mi)、行為識別(bi)、視覺識別(vi)、流程識別（AI）、店鋪識別（SI），他是一個企業(yè)軟件，也是軟實力表現(xiàn)，體現(xiàn)的是企業(yè)對行業(yè)，對企業(yè)管理的認識的提煉。VI、SI好多連鎖企業(yè)做的都差不多了，在此重點提一下理念識別中的經(jīng)營理念問題，經(jīng)營理念層包括經(jīng)營宗旨、企業(yè)使命、價值觀、經(jīng)營哲學、企業(yè)精神、企業(yè)目標、企業(yè)定位等，這個也需要從成熟度上來考慮，同時把這些建立完善。好多企業(yè)沒有定位，沒有定位的結果就是沒有差異，沒有差異就很難競爭，就是等死。不知道自己是誰，要去哪里，自己的優(yōu)勢是什么，和別人有什么差別，自己所從事的行業(yè)本質(zhì)是什么？自己最終能干成什么。迷茫的原因就是沒有搞明白這些問題，老板們被所謂的“經(jīng)營”所困，而不想這些事情，大多數(shù)人認為這個東西太空了，就連一些受過高等教育的老板都沒有這方面的意識，只知道賺錢，再賺錢，賺不到就是手下不賣命、無能。問題出在哪里老板要學會自己分析。

　　二、戰(zhàn)略規(guī)劃

　　普通的企業(yè)需要戰(zhàn)略規(guī)劃，連鎖企業(yè)更需要戰(zhàn)略規(guī)劃，因為連鎖管理是一個極具擴張性的管理，必須有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，否則會在管理當被快速的擴張沖暈了頭，不知道在擴張到30家店，或50家店，或100家店，或500家店時，究竟怎么辦？因為這不是一個店的單，不是一區(qū)域的問題，涉及太多的管理性問題和規(guī)范性問題、控制問題，所以在沒有發(fā)展到這個階段時，企業(yè)的高層要把這些問題在擴張之前想明白，規(guī)劃清楚，把戰(zhàn)略定位清晰，盡可能制度短期與中期戰(zhàn)略，用滾動的方法來完成戰(zhàn)略的實施、修改、控制，直到小的目標一步一步完成。

　　三、人力資源

　　其實管理的本質(zhì)應該是人的管理，也就是人力資源管理，但這個觀點大多數(shù)民營企業(yè)不認可，把更多的精力放到營銷與銷售上，就象給一個想出名的女孩不斷的買衣服、不斷的化妝，不斷的宣傳，而不注重她的學習與修養(yǎng)的培養(yǎng)。人力資源的規(guī)劃、招聘、培訓、績效同樣需要規(guī)范，需要與企業(yè)文化結合起來，把人才培訓機制、考核體系、培訓途徑建立起來，能建立起一個快速培養(yǎng)人才的基地與機制，才能保證以后擴張的人才需要，這方面可以看看鄭州亞細節(jié)失敗的教訓，老板的秘書都可以當總經(jīng)理了，能不失敗嗎？典型的人才鏈斷裂。

　　四、創(chuàng)新與營銷（營運管理）

　　其實這個是一個連鎖公司的營運能力，從部門職能來講，包括企劃部、營運部、開發(fā)部、招商部四個部門的綜合能力。從營銷上霽是一個舊瓶裝新酒的問題，也是一個新瓶裝舊酒的問題，這需要創(chuàng)新，需要思考，不論是推出新產(chǎn)品、新概念、新服務、新的增值能力，新的盈利點，新的盈利模式；還是整合品牌、產(chǎn)品、顧客、電子商務、渠道等等資源，要形成自己獨有的競爭優(yōu)勢。不論是波特的差異化戰(zhàn)略、低成本化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略，在連鎖的營銷與創(chuàng)新里面也會體現(xiàn)這些思想，讓創(chuàng)新帶動營銷，讓營銷帶動顧客，讓顧客來推動企業(yè)的發(fā)展，從而使企業(yè)成為行業(yè)龍頭或領導品牌。既然是創(chuàng)新與營銷是營運能力的表現(xiàn)，就不得不提連鎖企業(yè)的開發(fā)職能，有的公司叫拓展，就是如何開發(fā)新店，有的是直營店開發(fā)，有的是加盟店開發(fā)，如果選址、如何裝修、如何開店等等，這是一個保障連鎖公司擴張前沿管理，不能不穩(wěn)扎穩(wěn)打。當然招商部門與營建部門在不同企業(yè)會有不同結構呈現(xiàn)，或合一，或分離。 營運職能中企劃職能也非常重要，這個包括品牌管理、廣告、促銷、市場活動、文案撰寫、活動策劃等等都彰顯企業(yè)的營運能力和品牌塑造能力。營運管理當中，對于加盟商的管理，或?qū)τ诳蛻絷P系管理，和對督導的管理，還是對培訓的管理都是營運職能所在，同時把經(jīng)營與管理范圍的任何管理都視為營運管理，營運中的營銷更要體現(xiàn)引導消費趨勢，創(chuàng)造時尚與流行。
　　五、培訓體系

　　這個培訓體系在與人力資源培訓上有一些差別，在此做一下界定，人力資源的培訓更多的是企業(yè)文化，制度、績效方面、員工激勵的培訓，而不是專業(yè)方面的培訓，這里的培訓更多指專業(yè)化、崗位化、職級化的業(yè)務培訓，這兩個培訓可以結合起來，入職培訓完后要更加側重于專業(yè)的培訓。專業(yè)的培訓涉及到行業(yè)、部門業(yè)務、單個崗位、流程、部門制度、會議、產(chǎn)品、信息系統(tǒng)等更細化部門內(nèi)部管理知識與規(guī)范，各個職能培訓與職級培訓加起來就是一個非常大的培訓體系，也是連鎖企業(yè)的核心競爭力之一。培訓對連鎖企業(yè)來說，是一個與日俱增的管理機制問題，培訓要不斷搞，課程要不斷改進與開發(fā)，面臨的問題也要不斷收集、規(guī)范，然后用培訓來把這些規(guī)范后而解決。建議在公司內(nèi)部要把中層的管理人員培養(yǎng)成教練式的培訓師，當管理者，首先自己要成為培訓，能培訓人，能帶人，有領導力，這樣的培訓是鮮活的，是有效的，而不是找?guī)讉€培訓師來做為主要培訓。GE的高級培訓人員全是公司的高層，所以，培訓要注重實戰(zhàn)，注重課程的合理與管理本身的結合，把培訓變成執(zhí)行力，變成一場實戰(zhàn)，而不是僅僅為了講課。

　　六、督導體系

　　督導是連鎖企業(yè)管理的又一個管理特色，普通企業(yè)也有監(jiān)督，但遠不如連鎖企業(yè)督導把監(jiān)督與培訓做得扎實而有效。督導涉及到督導人員的任職資格、從業(yè)經(jīng)歷等，至少要當過店長，對單店管理非法熟悉，比店長有更強的業(yè)務能力，才能勝任這個崗位。督導要有量化管理、細化管理，改進措施、詳細的流程來保證督導是有效的，而不是去幫店鋪搞陳列、講一些不關痛癢所謂知識，督導之后一定要有起色，有變色，對督導人員有一個考核也是督導體系的成熟度之一。督導也是發(fā)現(xiàn)問題，架起連接公司與門店的管理的橋梁作用，要有一個及時反饋信息機制，就象獵人的獵犬一樣敏感而有輔助作用。

　　七、信息系統(tǒng)

　　現(xiàn)今是信息社會，企業(yè)管理也必須把信息管理納入核心資源之內(nèi)，要進行管理。外企的連鎖這方面都很成熟了，而國內(nèi)的動漫、珠寶、服裝、建材行業(yè)，以及小的連鎖公司都沒有一個完整的信息系統(tǒng)，有些公司有自己開發(fā)的信息，但遠遠達不到數(shù)據(jù)分析的要求，更多是簡單的庫存與銷售管理而已。信息系統(tǒng)其實是一個管理思想，更的一個管理流程，也是一個管理規(guī)范，能規(guī)范許多不能規(guī)范的行為，在先進的系統(tǒng)面前，人必須跟著信息的思路與流程做，別無選擇。信息系統(tǒng)的開發(fā)與完善需要連鎖企業(yè)的各部門參與，共同設計，使其越來越完善，越來越具有前瞻性與戰(zhàn)略性，不然系統(tǒng)會制約企業(yè)的發(fā)展，泛普連鎖軟件真正的做到了與時俱進、在線更新升級和維護，好的系統(tǒng)會成為企業(yè)核心競爭之一。

　　八、物流體系

　　物流體系在小企業(yè)來看，并不顯得十分的重要，能發(fā)貨能收貨就可以，其實這遠遠不夠，物流體系不僅是軟件方面，還有內(nèi)部管理規(guī)范方面的配合。庫存的安全量、庫存資金，庫存周轉(zhuǎn)等等都需要管理技術的指導和改進。在超市這個零售行業(yè)當中，配送中心更顯得是其核心競爭力之一，配送中心的輻射能力，配送中心的吞吐能力，都會為企業(yè)盈得空間與時間優(yōu)勢。象國美的配送，小部分是直配，大部分與第三方物流公司聯(lián)合配送，從而解決資金與管理上的問題，畢竟現(xiàn)在是一個細分職能與市場的時代，什么都做什么也做不好，這就是麥當勞為什么不養(yǎng)牛的原因。

　　九、采購管理

　　采購與物流管理經(jīng)常會聯(lián)系在一起來講，因為采購多少與庫存管理有關，采購管理也是實現(xiàn)連鎖企業(yè)的規(guī)?；瘧?zhàn)略的個重要的因素，采購什么，采購多少，何時采購，需要多少資金，資金周轉(zhuǎn)都需要采購根據(jù)企業(yè)的銷售情況，以及預測未來的銷售趨勢的矛盾來進行采購，保證企業(yè)有一個好的采購機會，保證能采購到比較暢銷的商品，保證商品的質(zhì)量，保證資金正常周轉(zhuǎn)，這是采購部門需要考慮的問題。采購部門是一個花錢的部門，也是一賺錢的部門，能采購到物美價廉的商品，其實就是為公司省錢，為公司盈利了，還有來自供應商的進店費，上架費，店慶，周年度，促銷等等的收入，都是在賺錢。也是一部分的隱性收入，中國的超市，還有大型的家電行業(yè)都有這方面的隱性收入。與上游的供應商進行供應鏈的整合也是采購管理一個核心問題，沒有好的合作模式，純粹的采購，會損壞企業(yè)的一些遠期利益，良好的采購我覺得應該象沃爾瑪學習，他們就已經(jīng)贏在采購環(huán)節(jié)了。

　　十、單店管理

　　不得不說的是，許多連鎖企業(yè)的單店盈利能力非常差，管理漏洞比比皆是，這些企業(yè)只所有能生成，是靠不斷開店來維持虧損的老店，而不是靠單店的盈利能力生存，有人有這樣計算方法，一個店賺1萬，1000個店就是1000萬，這么簡單的計算公式，小學生都會，問題是不是所有的店都能賺到一萬，做不好恐怕是多數(shù)店不盈利吧。悲哀的是他們沒有認識到單店的盈利能力，而是把擴張看成連鎖成功不二的法則。其實單店的盈利能力是才是連鎖企業(yè)支撐點，是基礎上的基礎，是規(guī)范上的規(guī)范，如果這些沒有做好，就來實行連鎖發(fā)展的穩(wěn)、快、大的三步走，很難，用一句時髦的話說，就是痛并快樂著，痛的是單店老是管理不好，盈利不好，員工流動快，經(jīng)常有這樣那樣問題，快樂的是又要開新店了，老板總是以這個而自豪。

　　十一、產(chǎn)品管理

　　連鎖企業(yè)不論是賣產(chǎn)品還是賣服務，但結果都是一樣，要把這些東西賣出去，所以不論是產(chǎn)品還是服務，就是如何來管理這些“資源”。在此就用產(chǎn)品來代表產(chǎn)品或服務，產(chǎn)品管理涉及到：一是產(chǎn)品的定位，二是顧客定位，三是產(chǎn)品競爭力，四是產(chǎn)品品類管理。這些賣什么的問題搞清楚后，其次才是如何賣的營銷問題。品類管理由寶潔公司帶到中國，經(jīng)過多年在不同行業(yè)的應用，已經(jīng)是成熟性的管理技術，尤其是在超市中發(fā)揮極其重要的作用，藥店連鎖企業(yè)也在使用一項管理技術，且非常有效，對于快消品，我本人覺得都應該采用品類管理技術，而不是靠業(yè)務員的個人感覺，或與廠家拉關系，要這個要那個條件來管理，這些可以作為公關，但不是科學的管理技術，如果是生產(chǎn)型的連鎖公司，有自有品牌的話，可以按營銷上的產(chǎn)品創(chuàng)意的辦法來創(chuàng)造新產(chǎn)品，或進行更新?lián)Q代的研發(fā)。

　　十二、手冊管理

　　連鎖管理要成功就必須規(guī)范，要規(guī)范就得形成管理手冊，這也是一個整理、加工、提高的過程。連鎖管理手冊涉及到連鎖企業(yè)管理的方方面面，盡可能的細化，量化，可操作化，忌寫成論文式手冊，只能看，不能操作。手冊編碼需要多種技巧，如誰寫，誰修改，如何分工，編寫的人離職怎么辦，版本如何控制，都要具體的方法。管理手冊的建立也必須是從無到有，從有到優(yōu)的一個漸變過程，一個版本一個版本的改進、更新，麥當勞初期也是十幾頁的手冊，后來到上百頁，上千頁。所以手冊的編寫、管理也是一個重要的方面，不然新管理技術與新流程就難推行。本人也看過一些企業(yè)自騙的手冊，理念大于實用，摘抄嚴重。每一個手冊一定要是什么手冊，把要手冊管理范圍內(nèi)的所有問題全部涉及，并給出量化標準，成為一個可看，可學，可執(zhí)行的手冊。

　　十三、財務管理

　　財務部門是一個衡量連鎖企業(yè)核算、盈利、財務分析、資產(chǎn)管理、融資等方面重要部門，小的連鎖企業(yè)在這方面做的非常不到位，只是由會計記一些單店的費用，沒有做到以單店為基準進行核算，從而測算一個單店的真正的盈利能力與風險性，而是到關店時，由營運部門做決策，且一般都是三個月以上不盈利的，才涉及到關店問題，財務的防風險性沒有起到任何作用。連鎖企業(yè)財務管理的特點是，連鎖店不斷的開，固定資產(chǎn)也在不斷的擴張，而且變固定資產(chǎn)為無形資產(chǎn)，增加單店的變現(xiàn)能力，減少單店的有形資產(chǎn)的投入，實行底成功的擴張，這是財務應該介入到單店的管理上來。另一個重要的問題財務部門必須為連鎖企業(yè)融資做積極的籌劃與推進，以保證公司按戰(zhàn)略計劃實施擴張戰(zhàn)略所需要的資金。連鎖企業(yè)的財務管理，不僅要核算到店，還必須到區(qū)域，到采購、到配送等產(chǎn)生盈利與費用的地方來。

　　誠然，連鎖企業(yè)管理遠如不至這幾方面的管理，還有如行政管理、危機管理、后勤管理等其他方面的輔助性管理支持，但這些已經(jīng)不是連鎖企業(yè)的關鍵要素，只能說是一個全面企業(yè)管理所具備各種輔助職能而已，在這里我重點是突出連鎖企業(yè)的成熟度，而非全面的質(zhì)量管理或全面的企業(yè)管理。　　

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