你的商業(yè)模式何時(shí)改變

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    大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新是由進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的新手引進(jìn)的，后來(lái)者居上，是因?yàn)槟切┰缫呀⒌墓緵]有注意這些商業(yè)模式創(chuàng)新，或者沒有動(dòng)機(jī)去引進(jìn)另一種商業(yè)模式。

    至少有三種情況可以促使已建立的公司開始創(chuàng)新，成為創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)：

    ·目前商業(yè)模式日益走下坡路的時(shí)候；

    ·當(dāng)已建立公司要進(jìn)入另一個(gè)已建立市場(chǎng)，結(jié)果在那個(gè)市場(chǎng)遭遇已經(jīng)占先的競(jìng)爭(zhēng)者；

    ·當(dāng)已建立公司在逐步擴(kuò)大初見規(guī)模的市場(chǎng)時(shí)。

    走出失敗的商業(yè)模式

    第一種情況顯而易見——當(dāng)現(xiàn)存的商業(yè)模式開始走下坡路、公司在尋找轉(zhuǎn)機(jī)的時(shí)候，創(chuàng)新是不可避免的。

    我們來(lái)看看凱瑪特這個(gè)例子。1959年5月，當(dāng)HarryCunningham成為S.S.Kresge的總裁的時(shí)候，公司（始創(chuàng)于1897年）在各種百貨連鎖店中地位僅次于Woolworth。但是它面臨嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問題。Cunningham花了2年時(shí)間研究便利店（尤其是Korvette）經(jīng)營(yíng)，然后決定把擁有803家分店的百貨連鎖店轉(zhuǎn)變成美國(guó)最大的便利店。在這個(gè)過程中，他把公司重新命名為凱瑪特。做這個(gè)決定當(dāng)時(shí)非常困難，因?yàn)榫拖馛unningham所解釋的那樣，“當(dāng)時(shí)的便利店名聲很差，如果我早早就宣布了做便利店的意圖，就不會(huì)讓我擔(dān)任總裁這個(gè)職務(wù)。”但是轉(zhuǎn)向便利店使公司咸魚翻身，到1976年前凱瑪特的銷售量幾乎是Woolworth的兩倍，在所有的百貨零售商中也僅次于Sears。

    另一個(gè)尋找新戰(zhàn)略代替失敗模式、結(jié)果產(chǎn)生競(jìng)賽重整式創(chuàng)新的例子，是Lan&Spar銀行在20世紀(jì)80年代在丹麥引進(jìn)了低成本、直銷式銀行經(jīng)營(yíng)模式。該銀行是1880年由丹麥商會(huì)創(chuàng)建的，1988年P(guān)eterSchou上任的時(shí)候，這家銀行陷入財(cái)務(wù)危機(jī)、急需轉(zhuǎn)型。從一開始，Schou就開始把坐等儲(chǔ)戶上門進(jìn)行儲(chǔ)蓄的銀行轉(zhuǎn)變成基于電話、傳真和郵件的直銷式銀行。在這個(gè)過程中，他在丹麥引進(jìn)了所謂的“在線銀行”業(yè)務(wù)，而這個(gè)業(yè)務(wù)比互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展在美國(guó)造就這樣的商業(yè)模式早了至少6年。

    在轉(zhuǎn)型的早期（1989－1992），銀行給客戶提供了兩個(gè)不同觀念：它繼續(xù)通過分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)提供正規(guī)的服務(wù)，同時(shí)也跟直銷式銀行聯(lián)系提高較低價(jià)格服務(wù)（首先使用電話然后使用互聯(lián)網(wǎng)）?？蛻艨梢赃x擇在分支銀行進(jìn)行所有交易（在這里要收取一定的手續(xù)費(fèi)），也可以在家進(jìn)行直接銀行業(yè)務(wù)（可以享受價(jià)格優(yōu)惠）。在1993年，這兩個(gè)合并成了直銷銀行這個(gè)概念?？蛻艨梢赃x擇適合自己的渠道（分支銀行、私人計(jì)算機(jī)、電話和傳真），收取的價(jià)格都是一樣的，而且比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都低一些。例如，Lan&Spar的利息稅只有3％，而業(yè)內(nèi)的平均利息稅是10％。

    在3年里，Lan&Spar是丹麥最盈利的銀行，市場(chǎng)份額也翻了4倍。這個(gè)成功模式延續(xù)了20世紀(jì)90年代——從1991到1996，該銀行一直是丹麥最盈利的銀行。

    凱瑪特和Lan&Spar的例子都表明了第一種情況：已建立的公司非常有必要放棄失敗的商業(yè)模式，采用一種可能（僅僅是可能）會(huì)顛覆游戲規(guī)則的新的商業(yè)模式。

    黑馬闖入

    現(xiàn)存的學(xué)術(shù)研究都證明，攻擊現(xiàn)存的市場(chǎng)領(lǐng)軍人物一般都以失敗告終。而所有成功的攻擊都有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是采用了徹底競(jìng)賽重整的創(chuàng)新。無(wú)論何時(shí)一個(gè)公司要進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，結(jié)果都會(huì)跟在這個(gè)市場(chǎng)上占得先機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。在攻擊者出現(xiàn)之前，這些競(jìng)爭(zhēng)者就已經(jīng)在市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。結(jié)果，競(jìng)爭(zhēng)者就具有了占位優(yōu)勢(shì)。因此，簡(jiǎn)單的試圖比他們做得更好的做法最容易失敗。在這些情況下，似乎能提高成功概率的戰(zhàn)略就是要像游擊隊(duì)一樣進(jìn)行攻擊，采用一種不同的商業(yè)模式。

    我們來(lái)看佳能的例子。

    追溯到20世紀(jì)60年代，施樂遵循了一個(gè)設(shè)計(jì)精美（也很成功）的戰(zhàn)略，鎖定了復(fù)印機(jī)市場(chǎng)。這個(gè)戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)如下：施樂以復(fù)印機(jī)的容量為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了市場(chǎng)細(xì)分，有意識(shí)地決定去推廣高速?gòu)?fù)印機(jī)以拓展公司再生產(chǎn)市場(chǎng)。這不可避免地把施樂定位成一個(gè)大公司，自己決定分銷方式：直銷。同時(shí)，施樂決定出租而不是出售自己的機(jī)器，這個(gè)戰(zhàn)略在施樂跟3M公司進(jìn)行早期競(jìng)爭(zhēng)時(shí)很起作用。施樂的戰(zhàn)略證明是個(gè)勝利者應(yīng)該采用的戰(zhàn)略——在整個(gè)20世紀(jì)60年代和70年代早期，施樂獲得了大約20％的凈資產(chǎn)收益率。