企業(yè)轉(zhuǎn)危為機的謀略

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

    在全球經(jīng)濟衰退的特殊環(huán)境下，企業(yè)從經(jīng)濟衰退中更有力地崛起，而且其市場價值比經(jīng)濟下滑之前還有所提高。這叫轉(zhuǎn)危為機。而轉(zhuǎn)危為機是通過做出有時是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧的戰(zhàn)略抉擇，提高在股票市場上相對于以前勢均力敵的同行的估值水平，從而獲得對所在行業(yè)更強大的影響力才能達到的。

    怎樣才能利用經(jīng)濟衰退期獲得優(yōu)勢而轉(zhuǎn)危為機？首先，要使企業(yè)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，或者變?yōu)槌晒Φ奶魬?zhàn)者的企業(yè)。這些企業(yè)才能成功，才能在經(jīng)濟衰退期轉(zhuǎn)危為機。這也是在經(jīng)濟較健康發(fā)展時期的特征。

    與以前曾不相上下的那些不太成功的同行企業(yè)相比，成功的挑戰(zhàn)者對于在經(jīng)濟衰退期進行并購有著更大的胃口。在經(jīng)濟增長時期，這些挑戰(zhàn)者的并購記錄比較落后——它們達成的交易量比以前旗鼓相當(dāng)?shù)耐衅髽I(yè)要少。但在經(jīng)濟衰退期中，當(dāng)競爭對手們幾乎已經(jīng)停止進行交易活動時，這些成功的挑戰(zhàn)者的交易計劃的削減量則相對較小，從而彌補了它們與本行業(yè)其他企業(yè)的差距。此外，它們在經(jīng)濟衰退期的交易規(guī)模也要大得多。成功的挑戰(zhàn)者似乎對那些可為改變整個行業(yè)面貌提供更大機會的交易情有獨鐘，而且即使是在嚴(yán)酷的經(jīng)濟環(huán)境下，這些企業(yè)也會動員力量，投入甄選、執(zhí)行和整合并購所需要的管理時間與人才。

    此外，與那些更為保守的同行企業(yè)不一樣，成功的挑戰(zhàn)者并不懼怕在經(jīng)濟衰退時期動用自己的現(xiàn)金儲備。而在經(jīng)濟衰退以前，兩者現(xiàn)金儲備水平的差距不大。同時，與其它不太成功的同等企業(yè)相比，能在經(jīng)濟衰退時保持成功的領(lǐng)先企業(yè)致力于完成數(shù)量更多但規(guī)模較小的交易。但是，這些“成功的領(lǐng)先者”對經(jīng)濟衰退最引人注目和難以預(yù)料的回應(yīng)是它們對運營開支的應(yīng)用方法。當(dāng)大多數(shù)企業(yè)都在緊縮運營開支時，成功的領(lǐng)先者為了將短期盈利能力轉(zhuǎn)化為長期利潤，重新調(diào)整了運營開支的重點，而不是簡單地削減開支。事實上，這些成功的領(lǐng)先者比那些喪失了其市場領(lǐng)先地位的企業(yè)所花費的銷售、管理和一般費用（SG&A）成本確實要高得多，這或許證明了一個道理：對于一個疲軟的市場，需要做出更大的努力或提供更多的機會。但在經(jīng)濟增長時期，成功的領(lǐng)先者花費的SG&A成本卻比不太成功的同等企業(yè)少得多。此外，成功的領(lǐng)先者致力于通過創(chuàng)新來拓展其市場地位，在經(jīng)濟衰退時期，它們將其本已高于行業(yè)平均水平的研發(fā)開支相對于同行企業(yè)又翻了一番以上。

    企業(yè)的廣告支出也遵循類似的模式。與略遜一籌的同等企業(yè)相比，成功的領(lǐng)先者在經(jīng)濟衰退時期的廣告支出（占銷售額的百分比）更多，而在經(jīng)濟增長時期的廣告支出更少。在經(jīng)濟衰退期中，盡管成功的領(lǐng)先者有選擇的廣告支出有所增加，但它們卻保持了比所在行業(yè)平均水平低的比率，其效率仍比其他同行企業(yè)高得多。那些在經(jīng)濟衰退期主動采取反向投資策略的企業(yè)從金融市場獲得了回報。到經(jīng)濟衰退期結(jié)束時，成功的挑戰(zhàn)者的市凈率要比不成功的挑戰(zhàn)者高出一些；成功的領(lǐng)先者的優(yōu)勢將十分明顯，其市凈率要比略遜一籌的同等企業(yè)高出很多。

    因此，當(dāng)其他企業(yè)只看到經(jīng)濟衰退的風(fēng)險而簡單地退守自保時，那些更成功的競爭者卻從經(jīng)濟衰退中發(fā)現(xiàn)了機會，并借此增強了自己的優(yōu)勢。當(dāng)今的企業(yè)在期望目前的經(jīng)濟衰退早日結(jié)束時，也應(yīng)該認(rèn)識到，管理風(fēng)險并非意味著一味躲避風(fēng)險。