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    低固定資產(chǎn)企業(yè)的盈利模式設(shè)計(jì)，關(guān)鍵在于分析自身資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)和運(yùn)用時(shí)需要圍繞存貨周轉(zhuǎn)率這個(gè)核心指標(biāo)

    山東一家鋼材貿(mào)易公司的李總經(jīng)理曾拿著公司的贏利發(fā)展方案和我探討，想進(jìn)一步將公司做大做強(qiáng)。他設(shè)想的途徑是，在各省開(kāi)設(shè)辦事處，增加人手，大規(guī)模擴(kuò)張。按照這個(gè)方案，公司會(huì)如何呢？能實(shí)現(xiàn)李總經(jīng)理設(shè)想的藍(lán)圖嗎？公司營(yíng)業(yè)額迅猛增長(zhǎng)、公司凈利潤(rùn)增大、市場(chǎng)占有率迅速擴(kuò)大，這是一個(gè)成功的贏利模式設(shè)計(jì)嗎？

    企業(yè)的生存與發(fā)展必須要靠贏利能力來(lái)支撐，企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源是需要從收入管理、支出控制上著手的。但是，實(shí)際上各類企業(yè)都有不同的贏利方式的管理。企業(yè)管理者要想保證企業(yè)持續(xù)有效的贏利，就必須先要看本行業(yè)、本企業(yè)的贏利模式，并圍繞這個(gè)贏利模式展開(kāi)管理。企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)贏利的關(guān)鍵是內(nèi)部能力與外部需求的結(jié)合，這個(gè)結(jié)合做得越正確，企業(yè)投入產(chǎn)出比越大；越緊密，企業(yè)管理效率越高；越持久，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就越能打造成功。

    這個(gè)結(jié)合點(diǎn)的分析與設(shè)計(jì)就是企業(yè)的贏利管理。

    研究企業(yè)贏利模式，首先來(lái)看看企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，任何企業(yè)的產(chǎn)品都是有成本的，而成本又可簡(jiǎn)單分為動(dòng)態(tài)成本與靜態(tài)成本，產(chǎn)品的成本是由耗用企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)化而來(lái)的。產(chǎn)品動(dòng)態(tài)成本是企業(yè)中流動(dòng)資產(chǎn)的消耗而產(chǎn)生的。產(chǎn)品的動(dòng)態(tài)成本包含了產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中直接消耗的原材料、人工費(fèi)用、燃料等等。產(chǎn)品的靜態(tài)成本包含了產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中間接消耗的廠房、設(shè)備及管理成本。一個(gè)產(chǎn)品的總成本中的動(dòng)態(tài)成本與靜態(tài)成本所占比例的不同決定了產(chǎn)品的贏利空間，而自然產(chǎn)品的贏利空間也決定了企業(yè)的贏利能力。而這個(gè)成本比例是由企業(yè)的資產(chǎn)，即流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)的比例所決定的。我們要分析企業(yè)產(chǎn)品的贏利空間、成本結(jié)構(gòu)，更直接的方式是分析企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，也就是流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)的狀態(tài)，從中可以找到資產(chǎn)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)贏利能力的途徑，抓住企業(yè)贏利管理的出發(fā)點(diǎn)與核心點(diǎn)。

    那么我就來(lái)分析一下鋼材貿(mào)易公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。很顯然，勞動(dòng)密集型企業(yè)、批發(fā)類貿(mào)易公司，屬于低固定資產(chǎn)投資的行業(yè)。一般來(lái)講，這類行業(yè)是企業(yè)產(chǎn)品成本中流動(dòng)資產(chǎn)直接轉(zhuǎn)入的，如：耗用的原材料、人工費(fèi)用等等。

    直接成本占產(chǎn)品成本中的大部分，則使得企業(yè)的管理空間較小。

    從單項(xiàng)產(chǎn)品成本上看，直接成本占了大部分，這類成本直接關(guān)系到產(chǎn)品的品質(zhì)、功效，直接影響著消費(fèi)者的滿意度。因此，這類企業(yè)必須要強(qiáng)化效率管理，并嚴(yán)格控制固定成本的增加。

    低固定資產(chǎn)的企業(yè)，直接成本占產(chǎn)品總成本的比例較大，因此產(chǎn)品利潤(rùn)的彈性空間較小，相對(duì)來(lái)講毛利較低。

    了解了這些基本的理論后，我們?cè)倩貋?lái)看看，山東這家鋼材貿(mào)易公司的贏利發(fā)展模式。

    通過(guò)在各省開(kāi)設(shè)辦事處，增加人手，大肆擴(kuò)張等途徑來(lái)將公司做大做強(qiáng)的贏利模式，是錯(cuò)誤的，結(jié)果只能是：雖然可以帶來(lái)營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)，但必定會(huì)造成公司更多凈利潤(rùn)的損失。原因是什么呢？試想一下，在一個(gè)地方設(shè)立辦事處，需要人員、辦公場(chǎng)所、產(chǎn)品存貨場(chǎng)所等相關(guān)費(fèi)用，一年至少50萬(wàn)元，這是硬性成本。

而這個(gè)成本是需要新增營(yíng)業(yè)額來(lái)消化的！根據(jù)鋼材的毛利率1%-2%，這個(gè)辦事處要貢獻(xiàn)營(yíng)業(yè)額必須在5000萬(wàn)－2500萬(wàn)元。我們之前預(yù)計(jì)的50萬(wàn)元的費(fèi)用支出是很容易消耗的，并且很可能會(huì)超支；但5000萬(wàn)－2500萬(wàn)元的營(yíng)業(yè)額對(duì)一個(gè)新開(kāi)設(shè)的辦事處來(lái)講就不是容易達(dá)成的了，除非已有很好的客戶基礎(chǔ)。這樣，結(jié)果自然是各地分公司辦事處費(fèi)用支出較多，但新增營(yíng)業(yè)額不能彌補(bǔ)成本支出，必然會(huì)吃掉公司穩(wěn)定的利潤(rùn)產(chǎn)出，造成總利潤(rùn)的下降。

    我提出的改善方案如下：

    營(yíng)銷方案改進(jìn)

    鋼材是相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，它的客戶也是比較好辨認(rèn)、尋找的，營(yíng)銷溝通相對(duì)簡(jiǎn)單，因此采用分公司辦事處就近溝通方式，就可以直接找到目標(biāo)客戶，而后長(zhǎng)期進(jìn)行客戶維護(hù)。方法是：集中所有業(yè)務(wù)人員，李總親自帶隊(duì)，在山東省各地一個(gè)一個(gè)地區(qū)集中進(jìn)行掃蕩式推銷，力爭(zhēng)打殲滅戰(zhàn)；也可以事后針對(duì)性的拜訪。中國(guó)的中小型企業(yè)，往往領(lǐng)導(dǎo)者就是企業(yè)最有競(jìng)爭(zhēng)力的大業(yè)務(wù)員，所以效果往往最好。