中石油ERP后來居上

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中石油一直在追求全球化、國際化的發(fā)展戰(zhàn)略。已經(jīng)開始在集團(tuán)100多個單位實施的ERP，使中石油向這一戰(zhàn)略邁出了一大步。 　　

姍姍來遲的ERP

2010年5月31日，英國《金融時報》發(fā)布了全球五百強企業(yè)排名，中石油首次超過美國?？松凸荆蔀槿蚴兄底畲蟮钠髽I(yè)。2009年度《財富》公布的世界500強名單中，中石化首次擠進(jìn)前十，位居第9，中石油名列第13位，而在2001年，中石油排名只有第83位。

隨著業(yè)務(wù)的需要和全球戰(zhàn)略的推進(jìn)，中石油集團(tuán)圍繞ERP為核心的信息化得到大力推動。中石油集團(tuán)公司信息管理部主任劉希儉最近表示，建立一個以erp系統(tǒng)為核心的統(tǒng)一的信息化平臺為集團(tuán)公司快速發(fā)展提供有力支撐，已刻不容緩。

目前，全球前十大石油石化公司中80%左右都已應(yīng)用了ERP。作為中國銷售額最大的石油公司之一，中石油的ERP顯得有些珊珊來遲。在過去的幾年中，中石油已經(jīng)陸續(xù)實施了不少信息系統(tǒng)，并收到了很好的效果。然而，這些系統(tǒng)之間相互獨立，信息孤島難以消除，缺乏整合的系統(tǒng)難以讓中石油這只巨象實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。而無論是中石油轟轟烈烈的內(nèi)控體系建設(shè)，還是反腐工作的源頭治理，都急需一種更透明的管理工具作為支持。

中石油集團(tuán)2008年7月明確提出“3年基本建成ERP系統(tǒng)”的目標(biāo)要求，并把ERP系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用納入各單位主要領(lǐng)導(dǎo)任期業(yè)績考核指標(biāo)體系。按照這一要求，集團(tuán)公司信息化工作領(lǐng)導(dǎo)小組制定了加快ERP系統(tǒng)實施計劃的時間表：2008年，完成天然氣與管道ERP系統(tǒng)、總部——人力資源管理系統(tǒng)；2009年，完成銷售與市場ERP系統(tǒng)、裝備制造ERP系統(tǒng)；2010年，完成煉油與化工ERP系統(tǒng)、工程建設(shè)ERP系統(tǒng)（含科研單位）、海外業(yè)務(wù)ERP系統(tǒng)；2011年上半年，完成勘探與生產(chǎn)ERP系統(tǒng)（含油田服務(wù)）、工程技術(shù)ERP系統(tǒng)。（表一：中石油ERP系統(tǒng)上線進(jìn)程表）

信息化效果明顯

中石油山東銷售公司、東北化工銷售公司、測井公司是中石油集團(tuán)率先上線ERP的三家試點單位，ERP讓這幾家單位受益匪淺。

首先，ERP的應(yīng)用幫助試點單位實現(xiàn)了流程優(yōu)化和管理受控。對石油銷售公司來說，最主要的任務(wù)是將資源賣給客戶，中間的流程是由人來管理的。業(yè)務(wù)人員、價格管理人員、客戶人員、財務(wù)人員都有相應(yīng)的固定職權(quán)，要想完成一筆業(yè)務(wù)，必須經(jīng)過這四個環(huán)節(jié)。東北化工銷售公司總經(jīng)理王光軍將這一過程比喻為賣西瓜：本來市場價是5元錢，以前沒有制約，一人說了算，想賣6元就賣6元，想賣4元就賣4元；現(xiàn)在則不然，價格要由四個人說了才算，該賣5元就賣5元。在ERP平臺上由四個人共同監(jiān)督一筆業(yè)務(wù)，風(fēng)險就在無形中化解了。

而在管理受控方面，可以以價格受控為例來說明。有些石油產(chǎn)品價格每天都要調(diào)整20次左右。ERP實施前，要想實時掌握業(yè)務(wù)人員執(zhí)行的是何種價格幾乎是不可能的。而現(xiàn)在，通過ERP可以事前對業(yè)務(wù)人員執(zhí)行的價格進(jìn)行控制，降低了風(fēng)險，也省卻了以前繁復(fù)的電話詢問甚至現(xiàn)場調(diào)查的程序。

其次，工作效率提升。首先，過去銷售人員需要一張一張地填寫單據(jù)，拿到各部門去簽字審批；現(xiàn)在，他們只需要錄入一次單據(jù)就可以提交給各負(fù)責(zé)人審批，大大節(jié)省了時間。其次，財務(wù)人員過去需要不斷地向各個部門催要單據(jù)，并一遍一遍地進(jìn)行核算；現(xiàn)在ERP把財務(wù)人員從這些繁復(fù)的手工勞動中解放出來。再次，過去采購人員需要不斷地打電話，甚至奔赴現(xiàn)場去了解貨物的情況；現(xiàn)在，他們只需要點點鼠標(biāo)就可以知道貨到何處了。最后，設(shè)備管理規(guī)范化之后，設(shè)備人員可以在ERP系統(tǒng)上隨時檢測設(shè)備信息。

試點單位的成功實施，讓中石油對ERP充滿了信心，并在集團(tuán)啟動了ERP的全面推廣計劃。

總結(jié)與展望

在眾多ERP項目的成功案例中，關(guān)鍵用戶在項目中一般都發(fā)揮著舉足輕重的作用。以中國石油集團(tuán)公司SAP項目為例，在實施過程中各階段關(guān)鍵用戶發(fā)揮的作用明顯。

項目前期準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵用戶會參與SAP各模塊的培訓(xùn)，理解相關(guān)模塊的基本概念、前臺應(yīng)用甚至后臺參數(shù)配置，熟悉SAP系統(tǒng)相關(guān)模塊的功能，同時參與項目組前期籌備會議，了解項目的組織結(jié)構(gòu)及項目組成員的職能。

藍(lán)圖設(shè)計階段：關(guān)鍵用戶會協(xié)助顧問方進(jìn)行本單位現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程的調(diào)研，按照模板整理現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程文件，參與將來組織結(jié)構(gòu)討論，參與制定將來流程設(shè)計，按模板編寫將來流程文檔，進(jìn)行差異分析，收集權(quán)限需求，編寫本單位現(xiàn)狀流程文檔，藍(lán)圖匯報。

需求調(diào)研階段：關(guān)鍵用戶負(fù)責(zé)向?qū)嵤╊檰杺鬟f所在單位的各種關(guān)鍵需求，也是實施顧問和最終用戶之間的聯(lián)系人，收集并負(fù)責(zé)向?qū)嵤╊檰柦忉屪罱K用戶的需求。通常由一些較為資深的人力資源主管或主任等擔(dān)任關(guān)鍵用戶。

系統(tǒng)實施推廣階段：關(guān)鍵用戶和實施顧問會對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)劃和整理，也就是系統(tǒng)配置。在這過程中，關(guān)鍵用戶會根據(jù)本單位的實際業(yè)務(wù)情況，向顧問提出客戶化的配置需求。當(dāng)配置結(jié)束后，關(guān)鍵用戶需要先進(jìn)行內(nèi)部測試，當(dāng)對基本流程測試無問題后就要進(jìn)行單元測試和集成測試。

展望未來，中石油集團(tuán)副總經(jīng)理王宜林表示，ERP系統(tǒng)2010年要在煉油與化工、工程技術(shù)和工程建設(shè)三個業(yè)務(wù)領(lǐng)域全面建成應(yīng)用，加快推進(jìn)在勘探與生產(chǎn)等領(lǐng)域的推廣實施工作。加油站管理系統(tǒng)要加快建設(shè)步伐，全力推進(jìn)“一卡在手，全國加油”目標(biāo)的實現(xiàn)。