以eHR助推集團人力資源管控

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我國經(jīng)濟的快速發(fā)展催生了一大批具有較強實力的企業(yè)集團，集團企業(yè)人力資源管理復(fù)雜性和工作量都大大超越單體企業(yè)，繼續(xù)延續(xù)單體企業(yè)人力資源管理方式顯然難乎為繼。于是，人力資源管控成為近年來眾多企業(yè)集團的重要議題。在此背景下，集團人力資源管控信息化建設(shè)出現(xiàn)熱潮。

宏景軟件在信息化實踐中認識到，集團人力資源管控信息化建設(shè)的成效很大程度上取決于企業(yè)集團和信息化廠商對該問題的認識深度。下面是我們對信息化下集團人力資源管控的一些思考。

一、我國企業(yè)集團人力資源管控的特殊性

我國集團企業(yè)的發(fā)展背景決定了人力資源管控的特殊性：

（一）快速擴張與人力資源管控能力不同步

民營集團在中國經(jīng)濟快速發(fā)展的整體背景下，面臨多種機會、進入多個產(chǎn)業(yè)，開展多元化經(jīng)營，快速形成一批跨地區(qū)、跨產(chǎn)業(yè)的多元化集團。但是，集團人力資源管控能力發(fā)展卻大大滯后于企業(yè)擴張速度。

國有企業(yè)也面臨著相似的的問題，行政命令推動之下的國資重組催生了一批企業(yè)集團，但大量案例告訴我們，這些集團常常出現(xiàn)集而不團、諸侯林立的問題，很主要的原因是集團總部人力資源部缺乏必要的管控能力和管控手段，整合不力。

（二）企業(yè)快速發(fā)展導(dǎo)致人力資源管控經(jīng)常性調(diào)整

集團人力資源管控由于企業(yè)處于快速發(fā)展之中，常見的情況是，大部分企業(yè)尚未形成一個完整的集團人力資源管控思路，各層級人力資源管理權(quán)責(zé)劃分、以及具體流程等都處于各種微小而經(jīng)常的調(diào)整之中。

（三）粗放式人力資源管理逐漸走向終結(jié)

隨著我國經(jīng)濟波動性加大、成本快速上漲、競爭烈度升級、勞動法規(guī)硬約束增強，導(dǎo)致粗放式的人力資源管理無法支撐企業(yè)核心競爭力提升與戰(zhàn)略實現(xiàn)，人力資源管理的精細化需求程度提升。與此不相適應(yīng)的是，集團內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間人力資源管理信息阻隔，縱向管理、橫向協(xié)調(diào)不暢，風(fēng)險加大、成本提高。例如，各下屬企業(yè)不規(guī)范的勞動合同管理，常常讓總部人力資源部處于尷尬之中。

而所有集團都面臨的一個困惑是，一旦強化人力資源管控，工作復(fù)雜性和工作量立即倍增：集團總部面對著涉及不同產(chǎn)業(yè)、處于不同發(fā)展階段的多家下屬企業(yè)，要按照職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程進行個性化管理，手工操作難以完成。

二、集團人力資源管控信息化是大勢所趨

以上各種因素決定了我國企業(yè)集團人力資源管控信息化是大勢所趨，信息化是實現(xiàn)人力資源管控落地、提升管控能力的有效手段。很多管理咨詢公司在完成集團人力資源管控體系設(shè)計后的項目導(dǎo)入階段，都會建議企業(yè)啟動人力資源管控信息化。宏景軟件已經(jīng)與國內(nèi)多家著名管理咨詢公司結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，為其管理咨詢項目提供后續(xù)信息化建設(shè)服務(wù)。

同時，多年的信息化實踐也深刻反映出，信息化廠商必須對人力資源管控，以及對我國企業(yè)集團人力資源管控的特性有深入認識，才能保證人力資源管控信息系統(tǒng)的有效落地：

首先，信息化系統(tǒng)要體現(xiàn)集團人力資源管控思想。

由于信息化手段大大方便了總部對下屬企業(yè)人力資源管理活動的監(jiān)控，于是某些集團出現(xiàn)了過度管控的問題，越位操作，干預(yù)下屬企業(yè)內(nèi)部人力資管理。很多客戶不顧自身需求，動輒提出大集中的信息化要求，對下屬企業(yè)人力資源管理活動進行集中管理、全面監(jiān)控，這就需要信息化廠商與企業(yè)共同研究適合的管控模式、合理確定信息系統(tǒng)模式，否則過度監(jiān)控就會抑制下屬企業(yè)的自主權(quán)和積極性。

其次，信息化手段和流程設(shè)計依賴于對人力資源管控的理解。

大多數(shù)信息化廠商會用單體企業(yè)具體人力資源管理思維去實施集團人力資源管控項目，集中于對具體業(yè)務(wù)的控制，而缺乏對下屬企業(yè)分層級的縱向管控。例如，單體企業(yè)信息系統(tǒng)薪酬模塊重點是薪酬發(fā)放，強調(diào)自動與考勤模塊和績效模塊相掛鉤，實現(xiàn)對薪酬總額的匯總；而集團管控信息化系統(tǒng)中，重點則是對各下屬企業(yè)薪酬總額的預(yù)算、審批、經(jīng)營班子薪酬監(jiān)控、發(fā)放進度控制以及統(tǒng)計分析功能，當(dāng)然不同管控模式存在差異。這就要求信息化廠商要能理解各種人力資源管控手段意義，然后再選擇具體的管控手段和流程。

再次，由于我國企業(yè)集團人力資源管控的特性，要求信息系統(tǒng)必須能夠滿足高度靈活配置的要求。

例如，某集團作為多元化的企業(yè)集團，對處于不同產(chǎn)業(yè)模塊中的下屬企業(yè)采取不同管控模式，這時就必須根據(jù)管控模式對管控手段、流程進行個性化的布置，惟其如此才能充分考慮到下屬企業(yè)的特點，并實現(xiàn)有效管控。

三、集團人力資源管控信息系統(tǒng)選型

（一）信息系統(tǒng)選型

集團人力資源管控模式與信息系統(tǒng)模式之間存在影響制約關(guān)系，但又并非一一對應(yīng)，如下圖所示：

圖：管控類型與信息系統(tǒng)選型的關(guān)系

1、運營管控型更傾向選擇集中式信息系統(tǒng)，對各層級、各人力資源管理模塊實行一統(tǒng)到底的管理方式。比如，某客戶的管控模式屬于運營管控，以其招聘為例，所有人員的進入都必須最終由集團審批?？蛻粜枰谙到y(tǒng)上完成全部業(yè)務(wù)流程，進行大量的數(shù)據(jù)交互，這樣就相對需要集中式的系統(tǒng)架構(gòu)。

2、戰(zhàn)略管控型則傾向集分式信息系統(tǒng)，在各層級中對人力資源管理模塊實行分權(quán)管理。仍以招聘為例，集團只對下屬企業(yè)一定層級以上的核心人員實施統(tǒng)一招聘，其他人員則由下屬企業(yè)獨立完成。在這種情況下，系統(tǒng)集中于數(shù)量不等的關(guān)鍵職能的業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)交互，同時各下屬企業(yè)都需要一個相對獨立的系統(tǒng)完成內(nèi)部業(yè)務(wù)操作。集分式的系統(tǒng)架構(gòu)則能夠較好地支撐其管控模式。

3、財務(wù)管控型更適用于分布式信息系統(tǒng)。極端的財務(wù)管控型企業(yè)集團只是對財務(wù)指標(biāo)進行監(jiān)控，在法人治理結(jié)構(gòu)內(nèi)行使股東權(quán)利，完全不介入具體的人力資源管控業(yè)務(wù)。這種情況下，集團總部只需要對下屬企業(yè)某些核心人力資源數(shù)據(jù)進行監(jiān)控，基本不發(fā)生具體的業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)交互。分布式是較為理想的選擇。

（二）信息系統(tǒng)選型的復(fù)雜性

企業(yè)管控模式都是復(fù)雜而具體的，不僅僅是以上簡單的三種類型，還存在大量的中間型，如戰(zhàn)略管控偏運營管控（如圖）等，這些中間類型各層級職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程上各存差異，無法窮盡。從這個意義上來說，分布集中式系統(tǒng)架構(gòu)具有更廣泛的適應(yīng)性，同時，也要求信息系統(tǒng)具有高度的靈活性，滿足隨需配置要求，如前所言，即使在管控類型確定的情況下，對職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程的微調(diào)也是經(jīng)常的。

圖：根據(jù)企業(yè)實際選擇管控狀態(tài)

必須指出的是，信息系統(tǒng)模式必須要適應(yīng)集團人力資源管控模式，而不是反過來。每個信息化廠商系統(tǒng)都基于某種數(shù)據(jù)架構(gòu)類型建立，都有其優(yōu)勢和劣勢；而如果簡單地從自身軟件架構(gòu)、以及所擅長或習(xí)慣的模式出發(fā)，要求管控模式服從其軟件架構(gòu)，這就完全是削足適履、南轅北轍了。

我國企業(yè)集團人力資源管控信息化是大勢所趨，關(guān)系到集團企業(yè)和eHR產(chǎn)業(yè)的健康快速發(fā)展，這是一個值得深入研究、探索的大命題。