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君正能源：信息化讓綠色制造駛?cè)肟燔嚨?/h1>

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來源：泛普軟件

創(chuàng)立于2003年的內(nèi)蒙古君正能源化工股份有限公司是一家大型民營企業(yè)，目前共有員工5000余人，年產(chǎn)值近50億元，是內(nèi)蒙古60家重點企業(yè)之一。作為資源型產(chǎn)業(yè)，君正集團選擇走可持續(xù)發(fā)展之路。近年來，依托內(nèi)蒙古特有的資源優(yōu)勢，君正業(yè)務(wù)逐步擴展到煤炭、電力、化工、特色冶煉等多個領(lǐng)域，并逐漸形成了完整的循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈模式。探究君正背后的增長動力，循環(huán)經(jīng)濟模式是其快速發(fā)展的主因，然而，讓這種循環(huán)經(jīng)濟模式高效運轉(zhuǎn)，信息化功不可沒。

抓準上ERP的時機

2007年7月7日，是君正與神化烏海煤焦化共同投資開發(fā)駱駝山南部煤田而組建的烏海市神化君正實業(yè)有限責任公司正式掛牌成立的日子。這一天對君正意義重大。該項目的建設(shè)標志著君正煤-電-電石-聚氯乙烯和煤-電-鐵合金的循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展模式正式形成。

此時，身為君正信息中心負責人的張健夫，正在為集團ERP的選型做最后的考量。選型工作已經(jīng)持續(xù)了半年，張健夫和他的同事們收集了國內(nèi)外各大ERP供應(yīng)商的資料，進行比對、分析和核實，范圍圈定在5家國內(nèi)軟件供應(yīng)商。如今發(fā)展模式定型，上ERP的時機到了。

實際上，君正的信息化工作起步于2006年。當時，君正的領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)確定了企業(yè)未來堅持走循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的道路，但是領(lǐng)導(dǎo)層不得不思考兩個問題：第一，先進的發(fā)展模式需要與之相匹配的管理水平和管理手段，君正以何來作支撐？第二，循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈模式屬于綠色、環(huán)保模式，是能源化工行業(yè)未來的發(fā)展趨勢，會被越來越多的競爭對手采用，君正如何保持先發(fā)優(yōu)勢？答案是，君正需要用信息化的手段來提升管理，增強競爭力。

張健夫正是在2006年開始負責君正的信息化工作。上任之初，他首先做了一份全面的信息化規(guī)劃。當時，君正只是在財務(wù)管理上應(yīng)用了一些小型的單機版軟件，其他基本為手工作業(yè)，信息化基礎(chǔ)非常薄弱。因此張健夫把規(guī)劃的第一步設(shè)定為完成辦公自動化（OA）系統(tǒng)、集團網(wǎng)站、君正域名的電子郵箱建設(shè)等基礎(chǔ)信息化普及工作。

信息化的普及工作為君正實施erp系統(tǒng)打下了基礎(chǔ)，也使得君正在合適的時機順理成章地開始進行全面的ERP建設(shè)。2007年8月9日，在通過實地考察軟件供應(yīng)商的實力，研究軟件功能與君正的業(yè)務(wù)匹配度，以及參觀多家各地成功客戶之后，君正最終選擇應(yīng)用浪潮ERP—GS3.5。

科學實施保障成功

在實施ERP之前，張健夫就對君正信息化建設(shè)的影響要素做了分析。

他認為，君正信息化建設(shè)的不利因素是：所屬的成員企業(yè)的員工年齡偏大、知識結(jié)構(gòu)偏低；公司業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，工作內(nèi)容多樣；公司信息化建設(shè)處于較低層次，管理制度、全員培訓(xùn)制度不完善，一般員工的信息化意識不強。

而有利因素是：領(lǐng)導(dǎo)層充分認識到了企業(yè)信息化對提高集團整體運轉(zhuǎn)效率和核心競爭力的重要作用，并對信息化的工作高度重視；新組建的企業(yè)管理不完善，許多員工沒有形成固定的工作模式，容易接受先進的管理思想，也迫切需要新的管理方法來提高工作效率。

對影響要素的分析讓張健夫在整個ERP項目實施中，找到了科學的方法確保ERP實施成功。他總結(jié)為五點：

第一，制定實施計劃網(wǎng)絡(luò)進度圖。集團ERP系統(tǒng)，采取“統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施”的原則，按照實施計劃分三期，第一期是集團財務(wù)和人力資源；第二期是預(yù)算和資金；第三期是供應(yīng)鏈。按照科學的實施方法論，通過兩個月的詳細調(diào)研工作，確定了集團整體的規(guī)劃和實現(xiàn)方案 。

第二，明確了項目工作方法和考核獎懲制度。按照科學的實施方法論，項目經(jīng)理制定月計劃、周計劃。項目組成員每天寫工作日志，每周開總結(jié)會，每月開匯報會。對違反制度的成員進行考核。

第三，進行大量的模擬測試和培訓(xùn)。通過大量的內(nèi)部模擬測試及實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)測試，發(fā)現(xiàn)并解決了軟件功能問題。對所有相關(guān)業(yè)務(wù)人員進行相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)。

第四，改善業(yè)務(wù)流程。在ERP系統(tǒng)的實施中，君正的業(yè)務(wù)流程進行了大幅度的優(yōu)化和改善，業(yè)務(wù)上實施了環(huán)環(huán)相扣，互相制約，大大減輕了業(yè)務(wù)人員的工作量，規(guī)避了風險。

第五，持續(xù)對軟件功能的進行評估和改善。經(jīng)常到各成員企業(yè)召開ERP座談會，解決在使用過程中遇到的問題，提出好的思路和方法。

當然，ERP項目的成功還離不開信息化負責人的領(lǐng)導(dǎo)力。張健夫?qū)π畔⒅行牡娜艘蠓浅栏??！拔規(guī)ьI(lǐng)的這批信息化人才要起到橋梁紐帶的作用，不能只懂技術(shù)，也不能只懂業(yè)務(wù)，必須懂業(yè)務(wù)流程。在這個過程中，不能照搬現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，要優(yōu)化流程，不僅要懂軟件功能，一定要知道軟件和功能的匹配度?！彼渤姓J，自己在在實施過程中比較強勢，“我認為對的就必須按我說的去做，消除抵抗情緒，才能保證系統(tǒng)盡快上線，為業(yè)務(wù)完善發(fā)揮作用?！?/P>

集中管控、協(xié)同作業(yè)的最佳實踐

科學的方法，保障了項目的順利實施。截止到2008年6月，君正已在集團范圍內(nèi)成功上線了財務(wù)管理、人力資源管理、資金管理、預(yù)算管理、供應(yīng)鏈及地磅等系統(tǒng)。張健夫認為，選擇浪潮ERP最重要的一點，是浪潮ERP的設(shè)計理念與君正“集中管控，協(xié)同作業(yè)”的循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈管理模式非常吻合。

以采購流程為例，ERP幫助君正在采購管理上實現(xiàn)了環(huán)環(huán)相扣：

●基于集團公司采購的業(yè)務(wù)處理，支持多單位、多采購部門，可以實現(xiàn)整個集團集中采購，并能兼顧實現(xiàn)單一企業(yè)采購。通過對集團集中采購的管理，統(tǒng)一設(shè)定采購的標準和體系，控制采購限價。能對各個供應(yīng)商進行統(tǒng)一的信譽管理，并能管理內(nèi)部采購的業(yè)務(wù)處理。

●支持多單位、多倉庫，可以隨時查詢到物料在整個銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的存儲總量以及分布情況；支持多種庫存事務(wù)，支持庫存狀態(tài)、貨位、批次、序列號以及物料的自由項管理。

●可以靈活地處理集團內(nèi)的內(nèi)部交易，既可以通過內(nèi)部銷售或采購訂單來協(xié)同處理一筆內(nèi)部交易，也可以通過集團內(nèi)跨公司的提貨、調(diào)撥，來自動識別并處理一筆內(nèi)部交易。

●所有業(yè)務(wù)過程都可以設(shè)置為多級、多路徑、多角色審核，每個審核流程既可以在公司范圍內(nèi)進行，也可以在集團范圍內(nèi)進行，通過基于過程的審核可以達到增強協(xié)作能力、強化領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)控、促進規(guī)范化、提高工作效率的目的。

●通過集成的、基于Internet的信息平臺，使企業(yè)能夠?qū)Σ粩嘧兓目蛻粜枨螅òǜ黝愪N售終端的需求）迅速作出反應(yīng)，同步分享分銷網(wǎng)絡(luò)中的客戶需求信息，更好地為客戶提供服務(wù)。

●運銷管理是企業(yè)管理的重點內(nèi)容，也是整個行業(yè)信息化中數(shù)據(jù)交流量、存儲量較大的系統(tǒng)，牽涉面廣，計算量大而復(fù)雜，業(yè)務(wù)靈活多變化。系統(tǒng)主要功能包括建立各種產(chǎn)品參數(shù)與結(jié)算公式，實現(xiàn)自動結(jié)算功能，集成從合同、計劃、調(diào)運、化驗、結(jié)算、商務(wù)處理等環(huán)節(jié)的實時數(shù)據(jù)處理和有效監(jiān)控。調(diào)運人員可以根據(jù)各產(chǎn)品品種和數(shù)量，對照用戶需求計劃單及鐵路批復(fù)的請車計劃，并依據(jù)化驗結(jié)果，選擇最佳配車方案。并實現(xiàn)自動核算銷售收入和銷售成本財務(wù)賬，能跟蹤每一結(jié)算單?？梢詫崿F(xiàn)查詢客戶存款或欠款情況，并能測算利潤。

●采購模塊中的比質(zhì)比價功能，按照貨比三家的原則進行了二次開發(fā)。此前，比質(zhì)比價功能流程為，采購業(yè)務(wù)員參照分配給自己的采購申請單，填寫詢價單，詢價單是按照采購組和供應(yīng)商區(qū)分的，一個供應(yīng)商一張詢價單。然后參照詢價單填寫報價單。生成訂單時，供應(yīng)商、稅率和價格是手工填寫的，不能參照詢價單上的內(nèi)容。業(yè)務(wù)之間存在斷點，沒有對訂單起到銜接和約束作用。

改造后，采購業(yè)務(wù)員參照分配給自己的采購申請單，填寫比質(zhì)比價單。這時的比質(zhì)比價單是按照采購組區(qū)分的，多種物料放在一張比質(zhì)比價單上，比質(zhì)比價單上需要填寫一至三家供應(yīng)商、報價、稅率等信息。比質(zhì)比價單制單完成后，需要審核報價，確定采購的供應(yīng)商，然后提交領(lǐng)導(dǎo)審批。生成訂單時，供應(yīng)商、稅率和價格等信息都是根據(jù)比質(zhì)比價單參照過來的，不允許修改，起到了管理和控制的作用。

沒有ERP，無法想象

張健夫說，ERP對君正帶來的改變超出了預(yù)期，公司領(lǐng)導(dǎo)層也發(fā)出了“沒有ERP，無法想象”的感嘆。他介紹，實施ERP系統(tǒng)，為君正帶來了以下幾個方面的變化：

第一，實現(xiàn)了集團集中管控。從財務(wù)、供應(yīng)鏈、人力資源管理等多個角度實現(xiàn)了集團統(tǒng)一管理。解決了集團和成員企業(yè)的“信息孤島”問題，實現(xiàn)了各種業(yè)務(wù)信息高度集成，業(yè)務(wù)人員和管理人員都能夠快速得到所需的各種信息，不斷改善經(jīng)營決策，提高企業(yè)的應(yīng)變能力和市場競爭能力。

第二，實現(xiàn)了管理的標準化和透明化。實施ERP以后君正業(yè)務(wù)流程得到了不斷優(yōu)化，管理制度和標準也不斷的趨于簡單和明了。數(shù)據(jù)更加透明，減少了人工操作的隨意性，降低了人為因素對業(yè)務(wù)的不利影響。

第三，工作效率大幅提高。大量的手工作業(yè)被取消，匯報模式被取消，讓計算機來做統(tǒng)計分析工作，使管理人員真正地致力于管理分析工作，從重復(fù)性工作中解脫出來。同時，也減輕了工作人員的工作強度，減少了出錯程度。

第四，通過ERP的實施，君正培養(yǎng)出了大量的即懂技術(shù)又懂管理的復(fù)合型專業(yè)人才。為采用科學手段輔助企業(yè)高效運營奠定了基礎(chǔ)。

第五，適應(yīng)集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及股權(quán)的變化。集團可根據(jù)管理及經(jīng)營的需要對組織機構(gòu)、核算層次進行改革和業(yè)務(wù)層面的變更，系統(tǒng)支持這種持續(xù)不斷的改進，成為減少重組風險的重要措施之一。

企業(yè)信息化只有開始，沒有結(jié)束。如今，張健夫仍然在為“打造數(shù)字化君正”而努力。他向記者透露，君正在不斷地深入挖掘ERP潛能，未來還將部署B(yǎng)I系統(tǒng)來優(yōu)化業(yè)務(wù)。

發(fā)布：2007-04-27 16:34    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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