彈性管理模型：業(yè)務流程轉變的關鍵

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雖然那些監(jiān)管嚴格的行業(yè)在業(yè)務流程轉變方面首當其沖，但是幾乎所有的行業(yè)都感到了在這方面的壓力。

Jon Nam是紐約Macy's Merchandising Group Inc.的技術總監(jiān)，據其稱Macy’s和其他商店品牌都運行自己的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）或者業(yè)務流程管理（BPM）系統(tǒng)。

“因為新品牌的不斷上市，我們的業(yè)務總是面臨各種變數。而且銷售終端的形態(tài)也在不斷變化：我們該如何吸引X一代（大致出生于1965—1980年間）和千年一代（主要出生于上世紀70年代末到80年代初）呢？這些人不會愿意排隊買東西的?！盢am說，比如一個類似E-Zpass一樣的自動收費系統(tǒng)，可以使客戶通過電話付款：“就像一個快速購物通道，或者能讓用戶進到店里拿自己的消費積分?！盢am表示：“問題是，我們怎樣利用技術來提升用戶體驗？”

經濟衰退觸發(fā)了變化，而后者又伴隨著資金和新的管理條例出現在這些受影響最大的行業(yè)中：金融服務業(yè)、保險業(yè)以及醫(yī)療健康行業(yè)。作為應對，這些行業(yè)內的CIO們正在運用BPM來保持企業(yè)的敏捷性，針對形勢的變化，以業(yè)務流程的流水化和自動化來推進業(yè)務流程轉變。

根據BPM Institute.org的解釋，BPM是一種管理實踐，以技術為基礎實現企業(yè)敏捷性并提升商業(yè)價值。Forrester Research Inc.的分析師認為業(yè)務流程的實踐是業(yè)務轉變的基礎，而在當前經濟形勢的刺激下，加上BPM工具、BPMN（業(yè)務流程建模符號）以及相關標準的發(fā)展，都大大豐富和提升了業(yè)務流程的實踐。Forrester的分析師Clay Richardson表示：“我們發(fā)現金融服務、保險和醫(yī)療健康等行業(yè)的模型都在朝著快速響應變化的方向轉變?！边@些行業(yè)在未來的5到10年之內將會面臨著巨變，比如監(jiān)管的壓力和基礎客戶群的轉變。Richardson舉例說：“隨著醫(yī)療健康法案的推進，我們已經發(fā)現了BPM需求的上升。比如一個醫(yī)療保險商就正在向水平式的業(yè)務流程和跨部門的職能筒倉（silos）轉移，以此構建全局的業(yè)務視角?！?/P>

Richardson提到過去IT團隊用BPM工具來支持遺留系統(tǒng)和技術事宜的情況，此外或許有專門的流程提升團隊，但是這個團隊因為其狹窄的技術關注面而不會介入BPM工具太深?，F在，隨著BPM套件基于Web 2.0特性提供了諸多協同功能，BPM已經成為主導業(yè)務流程轉變的戰(zhàn)略性工具。

隨著諸如IBM的Blueworks Live（由IBM的BlueWorks BPM服務和其收購的Lombardi Software公司的Blueprint SaaS BPM服務合并而成）和Software AG的AlignSpace（現在是ARISalign）等工具的出現，BPM工具已經從原來面向IT和系統(tǒng)支持的角色實現了以業(yè)務為中心或者端到端面向業(yè)務的轉變。Richardson提到：“我們發(fā)現一些企業(yè)正在把應用開發(fā)移到業(yè)務單元進行，以此來驅動業(yè)務流程的轉變?！逼髽I(yè)同樣也必須考慮補償模型（compensation model）：不只是僅僅激勵經理們，而且為了取得成功，要針對端到端的流程創(chuàng)建補償計劃。

以業(yè)務流程轉變來實現轉型并提升客戶體驗

專家們認為對于那些實施跨應用和業(yè)務單元BPM的企業(yè)來說，Macy’s以客戶為中心的立場尤其值得關注，正如金融服務公司會想“客戶的需求到底是什么”？醫(yī)療健康企業(yè)會問“怎么才能吸引客戶”？但是，根據SenseAgility LLC（位于伊利諾伊州Northbrook的一家IT和業(yè)務管理咨詢公司）的合伙創(chuàng)始人Aleks Buterman的看法，要想適應變化，僅有BPM是不夠的。Buterman曾任Lincoln Financial Group和The Allstate Corp.的首席架構師。

Buterman認為沒有SOA（面向服務架構）的BPM是沒有實際功用的，他用一個保險公司來舉例：該公司把所有關注點集中在BPM上并全力投入，但是卻沒有和MDM（主數據管理）戰(zhàn)略相結合。事實上情況相當驚人，只有8%的企業(yè)實現了BPM和MDM系統(tǒng)的互連，Buterman對此表示：“在90%的企業(yè)中，這種困境導致了這兩大系統(tǒng)之間的分裂和矛盾?！?/P>

當然，Buterman也承認有些企業(yè)對BPM的投資獲得了回報，比如在幫助業(yè)務流程轉變的同時也用BPM來實現對成本的控制。他曾經經歷的最有趣的一個BPM項目之一是在BPM系統(tǒng)頂層加入商業(yè)智能規(guī)則：通過hook機制來實現流程的事件驅動和階段審核，并且根據變化實時地改變這些規(guī)則。

理解流程在前，其次才是工具的選擇

Buterman認為因為廠商們極力渲染各自BPM套件的最新功能，可能導致CIO們對技術的過分關注。但是在他們考慮BPM棧之前，最關鍵的是首先要理解系統(tǒng)需求和業(yè)務流程。

另一個錯誤是專注在BPM功能中的一小部分。“諸如BPM或者MDM之類的水平引擎，其真正價值在于能夠不斷地被復用?！盉uterman說到。如果只是把項目的涵蓋面局限在100個應用中的5到10個，等于CIO拿槍打了自己的腿。

“BPM的真正價值在其跨應用和業(yè)務單元運行時才體現出來。僅僅BPM本身是不夠的，必須把它和SOA以及MDM相結合?！盉uterman表示。