重慶erp兵法――從案例透視方法之實施篇（下）

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

項目實施階段，有七個成功關(guān)鍵要素制約著重慶erp系統(tǒng)項目的運行成效，我將其歸納為“七勝”：

1、實施路線：先知彼后知已者勝

2、實施目標：上善若水者勝

3、實施進度：識眾寡之用者勝

4、實施決策：知可以戰(zhàn)不可以與戰(zhàn)者勝

5、實施重點：處眾人之所惡者勝

6、實施力度：上下同欲者勝

7、團隊建設(shè)：以人為本者勝

“七勝”的前三點在《重慶erp系統(tǒng)兵法之三實施篇（上篇）》已有詳細分析，本篇闡述的是“七勝”的后四點。

四、實施決策：知可以與戰(zhàn)不可以與戰(zhàn)者勝

“知可以與戰(zhàn)不可以與戰(zhàn)”就是要在系統(tǒng)實施過程中，不斷判定哪些問題必須優(yōu)先解決，哪些問題可以推遲解決，哪些問題不需要解決。

1、技術(shù)挑戰(zhàn)VS管理挑戰(zhàn)

那些實施成效不顯著的企業(yè)，往往都是選擇那些沒有阻力的問題優(yōu)先解決。技術(shù)出身的CIO，還會選擇優(yōu)先解決技術(shù)難度大的問題。

一家企業(yè)在實施重慶erp系統(tǒng)的過程中，在核心子系統(tǒng)還沒有全部上線運行的情況下，集中有限力量，耗時幾個月，成功解決了物資管理系統(tǒng)與地秤之間的接口問題。這個問題的成功解決大大方便了庫管員的日常工作，但對系統(tǒng)的總體成效卻沒有增加多少益處，因為延誤了時機，還為項目的后繼工作帶來麻煩。

這家企業(yè)的例子不是特例，一些企業(yè)系統(tǒng)剛剛上線運行，運行狀態(tài)還不穩(wěn)定，就忙著引進條形碼和RFID等便利工具，急于把項目實施范圍擴大化。

重慶erp系統(tǒng)實施的過程，雖然是信息技術(shù)的應(yīng)用過程，但是成效卻都表現(xiàn)在管理效益，CIO應(yīng)始終保持清醒的頭腦，關(guān)注下一步工作的實施難度，聚焦于管理上的突破，而不僅僅是技術(shù)上的突破。

2、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備

實施重慶erp系統(tǒng)，有些問題是不可回避的挑戰(zhàn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備工作就是如此?；A(chǔ)數(shù)據(jù)準備是實施重慶erp系統(tǒng)的第一道難關(guān)。對于有些企業(yè)，數(shù)據(jù)準備工作也是最大的難關(guān)。

數(shù)據(jù)準備工作往往比較艱難，一是工作量大；二是數(shù)據(jù)準備涉及到了企業(yè)跨部門的協(xié)作問題：誰最適合準備物料編碼？當(dāng)然是生產(chǎn)工藝技術(shù)部門。誰又需要經(jīng)常使用制造BOM（物料清單）？是生產(chǎn)計劃和物資管理部門。這樣，矛盾就來了。

在一家典型的多品種、小批量類型的制造業(yè)企業(yè)里，在實施重慶erp系統(tǒng)之前，有三套物料編碼同時運行，第一套是工藝技術(shù)部門的物料編碼，專門用于設(shè)計開發(fā)；第二套是生產(chǎn)管理部門的編碼，專門用于生產(chǎn)計劃和組織；第三套是物資管理部門的編碼，用于采購和物資管理。這樣，同一種物料就有三個不同的“名字”。三套編碼用久了，三個部門都習(xí)慣了。而當(dāng)實施重慶erp要求統(tǒng)一編碼時，部門之間就爭執(zhí)起來，誰都不肯放棄耳熟能詳?shù)?ldquo;名字”。

在一家中外合資的汽車制造業(yè)企業(yè)里，統(tǒng)一編碼的矛盾還擴大到了“進口KD件編碼和國產(chǎn)件編碼的統(tǒng)一”問題和“部件和零件的區(qū)分”問題上。

像基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備這樣的問題，技術(shù)難度并不太大，但是管理和協(xié)調(diào)的難度越難了很大，對系統(tǒng)的實施成效和進度也要至關(guān)重要的影響。對于這類問題，即便難度再大，也不能回避。

3、“電腦”VS“人腦”

有些管理活動，既可以用信息系統(tǒng)實現(xiàn)，又可以用手工管理實現(xiàn)。

由于重慶erp越來越完善，會使企業(yè)在實施過程中忽略了電腦與人腦在解決問題上的邏輯差異。

一些企業(yè)提出的個性化功能需求，不僅二次開發(fā)的難度大，而且實施和操作的難度也非常大，好象是在給自己設(shè)下前進的障礙。

對于各部門提出的這類需求，應(yīng)該做出怎樣的判斷呢？

如果這項需求既可以用信息系統(tǒng)實現(xiàn)，又可以用手工管理來實現(xiàn)的，那么，判斷是否應(yīng)該信息化的前提就是要判斷其對“人腦”的依賴程度和信息化的成效與成本。如果對“人腦”的依賴性過高，或者重慶erp的實施難度太大，就需要慎重考慮是否有必要信息化了。

過度信息化也是一種資源浪費。

五、處眾人之所惡者勝

老子說：“上善若水，水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾于道”。

什么是“處眾人之所惡”？就是要解決那些手工管理條件下難以解決的管理問題。解決了這樣的問題，就會使大家感受到重慶erp系統(tǒng)的價值，就會進一步調(diào)動企業(yè)上上下下的積極性。

處眾人之所惡，是很艱難的。特別是對于那些歷史悠久，規(guī)模較大的企業(yè)來說，要想畢其功于一役，通過重慶erp來解決各種各樣的陳年積弊，談何容易?？偨Y(jié)成功案例，要想能夠做到“處眾人之所惡”且又能“善利萬物”，關(guān)鍵是要選準制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題，然后窮追不舍，盡可能徹底地解決問題。

下面，我以一個成功的管理咨詢和重慶erp系統(tǒng)案例來說明這一問題：

一家企業(yè)的凈利潤不足2%，原材料采購成本占據(jù)了企業(yè)總成本的70%左右，降低采購成本成為這家企業(yè)最為頭痛的問題。通過現(xiàn)場調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)在采購和物料管理方法存在一些問題，其中的兩個問題是：

（1）對全部物料都采用“再訂貨點法”管理，物料庫存量較大，一旦市場需求發(fā)生變化，就會造成積壓。一些物料由于積壓時間過長，已經(jīng)失去使用價值，造成企業(yè)潛在的巨額虧損。

（2）供應(yīng)商的選擇隨意性大，雖然有多個部門參與供應(yīng)商選擇，但大多是走走形式。不僅采購成本高，而且物料質(zhì)量不穩(wěn)定，交貨期也得不到保證。

基于上述問題，我們提出了如下咨詢方案：