力資源管理--我們是要人頭還是要預(yù)算？

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       對(duì)于軟件行業(yè)，人才是企業(yè)最有價(jià)值的資本，也是企業(yè)的核心競爭力。關(guān)于人員管理，了解到很多企業(yè)都還停留在人員的編制和成本的管理，這段時(shí)間對(duì)于人員管理的一些事情有些想法，咱做好制造業(yè)erp，先做好以下幾件事把。

       1.增長和壓縮的規(guī)模都必須適度，過度的膨脹和收縮帶來的都會(huì)是災(zāi)難性的打擊。

       從5000人擴(kuò)充到1萬人只用了一年時(shí)間，看似良好的發(fā)展勢頭和廣闊的空間讓人們興奮了一段時(shí)間，可當(dāng)快速增長的人員到來的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)進(jìn)來的人良莠不齊，能力和水平都值得商榷。當(dāng)今的社會(huì)都是坐地起價(jià)，看似非常平庸的人薪資卻高過老員工20%-50%，能力還沒有體現(xiàn)，惡劣的影響已經(jīng)給員工帶來了沖擊，難道外來的和尚真的會(huì)念經(jīng)嗎？發(fā)現(xiàn)其實(shí)不然。漫長的培養(yǎng)和偏低的工作效率不僅帶來工作負(fù)荷的嚴(yán)重超標(biāo)，還帶來了產(chǎn)品質(zhì)量的重大隱患。但職能部門沒有辦法，因?yàn)槟憬裉觳焕眠@個(gè)名額，明天可能就沒有了，所以對(duì)部門來說人頭進(jìn)來最重要，但對(duì)于公司來說，是一種嚴(yán)重的浪費(fèi)甚至是隱患。

       美國以及歐債危機(jī)到來，公司經(jīng)營成本飆升，壓縮風(fēng)暴立刻到來，剛性的人員控制需求讓大家措手不及，此時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)主動(dòng)離開的都是核心骨干。有經(jīng)理抱怨人是一大堆，但真正都幫得上手的就那么幾個(gè)人。

       企業(yè)的人才應(yīng)該是層次分明，結(jié)構(gòu)合理。好比一只足球隊(duì)，要有經(jīng)驗(yàn)豐富的老將，也要有年輕的生力軍，有場上指揮官，也有干臟活累活的清道夫。人員極度的膨脹和縮編都會(huì)是一種平衡的打破。如果短期的需求，對(duì)于軟件企業(yè)來說最好選擇外包吧，收放自如，核心穩(wěn)定。

       2.人才的培養(yǎng)必須是持續(xù)的良性循環(huán)。

       HR經(jīng)常干的一件事就是限制編制，想進(jìn)一個(gè)人必須離職一個(gè)人，于是突然有一天有員工提出離職的時(shí)候，經(jīng)理就陷入兩難，一個(gè)羅卜一個(gè)坑，突然走一個(gè)人，即便立刻招聘到人員補(bǔ)充。技術(shù)、業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)文化，工作方式的熟悉是需要時(shí)間的。特別是軟件行業(yè)，沒有個(gè)3-6個(gè)月，根本沒法高效的開展工作。但HR卡的就是人頭，他們只管人數(shù)沒增加，他的工作就完成了，他不會(huì)去考慮工作效率，真當(dāng)是工廠，是個(gè)人就可以做事？

       人才的培養(yǎng)非常的重要，且是一個(gè)持續(xù)和長期的過程。我寧愿公司預(yù)留20%的浮動(dòng)編制，鐵打的營盤，流水的兵。人員更替和員工的發(fā)展需求注定了員工離職是一個(gè)普遍的現(xiàn)象。我們做到有效的更替和交接才是產(chǎn)品良性發(fā)展的必然之路。什么樣的人才是核心人才？不可替代的人是核心人才。為啥不可替代，因?yàn)闆]有人員熟悉和了解。真正不可替代的專家并不多。而很多人離開卻導(dǎo)致工作無法進(jìn)行下去，只是因?yàn)槲覀儧]有制定有效的培養(yǎng)和更替的人才策略。

       怎樣改變一個(gè)羅卜一個(gè)坑的現(xiàn)狀，保障工作持續(xù)有效的開展，同時(shí)確保入職人員的能力與素質(zhì)？這就說到第三個(gè)問題，我們到底是要人頭還是要預(yù)算？

       3.我們到底是應(yīng)該控制人頭還是控制預(yù)算？

       匆忙的結(jié)果往往是不好的，招聘也是如此。如果我是一個(gè)部門經(jīng)理，我需要的不是人頭，而是預(yù)算。HR你只需要告訴我今年我人員成本的預(yù)算是多少，其它的事情請HR不要管了。預(yù)算比人頭的好處有以下幾點(diǎn)：

       1）預(yù)算決定了部門的人力成本，經(jīng)理有較大的自主管理權(quán)，利于管理的發(fā)揮

       2）預(yù)算可以避免經(jīng)理為了編制而盲目招聘，真正提升招入人員的素質(zhì)和水平，做到最高性價(jià)比，反而降低成本的浪費(fèi)

       3）可以建立良性的人力資源循環(huán)。做到團(tuán)隊(duì)能力的提升

       4）有計(jì)劃和策略性的人員補(bǔ)充與更替，進(jìn)行工作的無縫交接。避免人員突然的離職所帶來的重大影響

       5）預(yù)算是上限，但實(shí)際過程中成本是動(dòng)態(tài)的，是始終低于上限的。而如果是控制編制，基本上永遠(yuǎn)是最高上限

        6）預(yù)算的應(yīng)用可以使得團(tuán)隊(duì)形成良好的薪酬體系，不會(huì)輕易被某個(gè)核心員工所打破。甚至?xí)纬闪夹缘难h(huán)，當(dāng)員工薪酬見頂了，可以選擇離開，后續(xù)的人員快速的接替，較好的控制成本的增幅，穩(wěn)定在一個(gè)基準(zhǔn)的水平線上。

       7）永遠(yuǎn)都是先有人進(jìn)來，才有人出去。變被動(dòng)響應(yīng)為主動(dòng)響應(yīng)，建立良性循環(huán)

       我們的HR什么時(shí)候能機(jī)遇人才與核心價(jià)值來考慮制造業(yè)erp的事情，而不是脫離業(yè)務(wù)實(shí)際，機(jī)械和簡單的管人頭，企業(yè)才會(huì)有真正的明天。我希望看到的是團(tuán)隊(duì)平均工作年限越來越長，而不是越來越短。我希望離職的不是核心骨干，而是真正需要離開的人。我希望人走的時(shí)候，有人已經(jīng)準(zhǔn)備好了，而不是有人走了，才開始風(fēng)風(fēng)火火的招聘。我希望新人都是熟手以后才開始動(dòng)代碼，而不是拿產(chǎn)品做實(shí)驗(yàn)……