制造行業(yè)企業(yè)erp管理系統(tǒng)

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　　通過對(duì)企業(yè)實(shí)施制造業(yè)erp系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的總結(jié)和分析，通過對(duì)我國(guó)一些實(shí)施制造業(yè)ERP系統(tǒng)的大型制造企業(yè)的深入調(diào)研，我們深深體會(huì)到了成功實(shí)施制造業(yè)ERP絕非易事。面對(duì)近年來日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)一些大型企業(yè)開始引入制造業(yè)ERP管理軟件，從起初的投資到最后的制造業(yè)ERP實(shí)施。效果不是很明顯而且周期長(zhǎng)，整體上僅有部分模塊運(yùn)行較好，總體來看產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益并不明顯，與企業(yè)最初的預(yù)期存在較大差距。這些企業(yè)的制造業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施中，遇到了很多困難和問題，通過調(diào)研分析，我們認(rèn)為，企業(yè)要想成功實(shí)施制造業(yè)ERP，必須重視以下幾方面的問題。

　　1)重用首席信息官負(fù)責(zé)實(shí)施。

　　在不少企業(yè)里，對(duì)于設(shè)立一個(gè)什么樣的職務(wù)來負(fù)責(zé)企業(yè)的信息化實(shí)施工作，以及應(yīng)該由誰來負(fù)責(zé)這方面的工作，并不是很清楚。許多文獻(xiàn)都強(qiáng)調(diào)了 制造業(yè)ERP實(shí)施是徹底的“一把手工程”，只有“一把手”的高度重視、親自參與才能成功。我們認(rèn)為“一把手工程”也是對(duì)企業(yè)“一把手”的考驗(yàn)。第一，“一把手”必須有能力將企業(yè)采用的技術(shù)與企業(yè)的遠(yuǎn)景相融合，進(jìn)行長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)如果不能把自身的戰(zhàn)略和制造業(yè)ERP系統(tǒng)相結(jié)合，也即是如果制造業(yè)ERP系統(tǒng)不能支持企業(yè)的戰(zhàn)略，那么這個(gè)系統(tǒng)的實(shí)施注定是要失敗的。第二，在“一把手”的信息素質(zhì)未達(dá)到信息化要求的時(shí)候，重視往往意味著失敗。第三，需要企業(yè)“一把手”去處理的事務(wù)很多，這時(shí)再要求“一把手”親自參與制造業(yè)ERP實(shí)施，深入到企業(yè)內(nèi)部去全流程跟蹤并制定相關(guān)策略是不現(xiàn)實(shí)的。這種情況下，“一把手”往往會(huì)進(jìn)行大概的檢查，結(jié)果或者提不出問題，或者所制定的策略難以有效推行，造成制造業(yè)ERP項(xiàng)目的執(zhí)行力不強(qiáng)。

　　我們認(rèn)為最好是由企業(yè)中來負(fù)責(zé)制造業(yè)ERP的實(shí)施。選擇的必須是管理與技術(shù)兩方面的全能型人才，不但要對(duì)信息技術(shù)有充分的理解，還要熟知企業(yè)的業(yè)務(wù)過程，具有將制造業(yè)ERP的實(shí)施與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配的能力。同時(shí)要對(duì)職位進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，特別要與傳統(tǒng)的信息管理者區(qū)別開來，傳統(tǒng)的信息管理者大都處于從屬或者配角地位，而應(yīng)該在企業(yè)里處于高層管理者的地位，“一把手”要對(duì)其充分授權(quán)。由于制造業(yè)ERP的實(shí)施涉及到企業(yè)管理模式和業(yè)務(wù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變、崗位職能調(diào)整等許多方面，會(huì)影響到部分人的利益，因而常常會(huì)遇到或明或暗的阻力。只有得到“一把手”的堅(jiān)決支持，給予 充分的權(quán)利，才能排除干擾，克服困難，成功地實(shí)施制造業(yè)ERP。

　　2)加強(qiáng)企業(yè)變革管理。

　　通過對(duì)實(shí)施制造業(yè)ERP企業(yè)的調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)變革管理的忽視是導(dǎo)致制造業(yè)ERP實(shí)施失敗的一個(gè)重要原因。制造業(yè)ERP的實(shí)施過程，并非是單純管理手段的更新，同時(shí)也伴隨著觀念、組織、流程等的變革。然而變革意味著打破傳統(tǒng)，會(huì)涉及到員工的工作利益和性質(zhì)的改變，導(dǎo)致來自員工的抵制行為，這將引發(fā)制造業(yè)ERP實(shí)施中的不少問題。因此，加強(qiáng)變革管理減少組織抵制是制造業(yè)ERP成功實(shí)施的重要保障。

　　在我國(guó)大型企業(yè)中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在前期對(duì)制造業(yè)ERP的宣傳力度不夠，致使制造業(yè)ERP在整個(gè)企業(yè)沒有深入人心，很多部門對(duì)制造業(yè)ERP的實(shí)施持抵制情緒，實(shí)施制造業(yè)ERP以后增加了新的任務(wù)，而企業(yè)又沒有制定針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的有效的獎(jiǎng)懲制度，各部門配合不配合一個(gè)樣，從而嚴(yán)重影響了實(shí)施進(jìn)度。

　　因此，我們認(rèn)為企業(yè)實(shí)施ERP變革計(jì)劃的過程中特別需要注意以下幾個(gè)問題：

　　①加強(qiáng)對(duì)員工的宣傳工作。員工在面對(duì)制造業(yè)ERP這個(gè)全新事物時(shí)，由于知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的不足，往往會(huì)產(chǎn)生回避和畏懼的心理。因此企業(yè)應(yīng)該做好周到細(xì)致的宣傳工作，增強(qiáng)員工對(duì)實(shí)施制造業(yè)ERP的認(rèn)同感，使其從高效的角度來重新審視本部門的工作。同時(shí)制定一整套獎(jiǎng)懲措施保障實(shí)施的順利進(jìn)行。

　?、谥匾晢T工的培訓(xùn)。由于制造業(yè)ERP系統(tǒng)的實(shí)施，對(duì)員工來說是一個(gè)全新的工作環(huán)境，因此在實(shí)施之前就應(yīng)該進(jìn)行制造業(yè)ERP知識(shí)培訓(xùn)，確保全體員工及時(shí)地獲得在新的管理體系中工作所必須的技能和心態(tài)。從制造業(yè)ERP的實(shí)施開始到后期，還應(yīng)分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地分別進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)統(tǒng)一員工的認(rèn)識(shí)，提升管理理念。

　?、圩龊门c員工的溝通工作。在企業(yè)內(nèi)部建立溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，明確企業(yè)內(nèi)部各部門之間、各個(gè)管理層次之間進(jìn)行溝通的方式、內(nèi)容和頻率，并使之制度化。

　　3)謹(jǐn)慎地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。

　　在制造業(yè)ERP實(shí)施中，確保流程設(shè)計(jì)的可實(shí)現(xiàn)性、合理性和最優(yōu)化，是保證制造業(yè)ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵因素之一。在實(shí)施制造業(yè)ERP之前，目前的實(shí)施策略不少都是提出要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組ERP。我們認(rèn)為，對(duì)在實(shí)施制造業(yè)ERP之前進(jìn)行BPR應(yīng)持謹(jǐn)慎的態(tài)度。首先，ERP所要求的“徹底的重組”對(duì)企業(yè)的沖擊會(huì)很大，ERP需要改變企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程，改變企業(yè)多年來已經(jīng)形成的習(xí)慣做法包括一些獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化。這勢(shì)必引發(fā)一系列問題，給其后的制造業(yè)ERP實(shí)施埋下一定的隱患。其次，ERP除了涉及到業(yè)務(wù)流程，還涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、績(jī)效和管理模式等諸多方面，也加大了它的實(shí)施周期。即使在BPR的發(fā)源地美國(guó)其實(shí)施成功率也只有30%左右。在實(shí)施制造業(yè)ERP之前去實(shí)施成功率很低的ERP，這無疑增加了整個(gè)制造業(yè)ERP實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。

　　因此，我們認(rèn)為恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ怯醚驖u進(jìn)的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)代替BPR的“徹底的革命”，同時(shí)防止過于強(qiáng)調(diào)軟件功能或者特殊流程的極端做法。

　?、賾?yīng)在明確企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，設(shè)定合適的BPR目標(biāo)。絕大多數(shù)BPR不僅僅是改變業(yè)務(wù)流程，而是伴隨著組織體制、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化的變革。因此首先要設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，量力而行，進(jìn)行適合自己的改造，而不是為了讓制造業(yè)ERP軟件運(yùn)行起來而盲目地改變企業(yè)的流程。

　　②通過流程分析來確定企業(yè)現(xiàn)有流程中哪些是關(guān)鍵流程，明確這些流程與制造業(yè)ERP軟件中的標(biāo)準(zhǔn)流程有多大差距，應(yīng)該分清主次，優(yōu)化改進(jìn)。對(duì)需要適當(dāng)改變流程的處理方式給出實(shí)現(xiàn)方案，新流程誰來做，如何做，舊流程的未完成單據(jù)應(yīng)該如何處理等等，都需要考慮周全。如果制造業(yè)ERP標(biāo)準(zhǔn)功能不能滿足個(gè)別流程的需求，就必須進(jìn)行二次開發(fā)。適度的二次開發(fā)既可解決企業(yè)特色問題，又使流程更加通暢。

　?、哿鞒谈倪M(jìn)需要與配套的部門和崗位職責(zé)、管理制度、操作規(guī)程等有效地結(jié)合，否則，流程就不能長(zhǎng)期、穩(wěn)定地運(yùn)作。需要說明的是，流程變革不是一蹴而就的“一次性革命”，需要進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。隨著制造業(yè)ERP應(yīng)用的深入和業(yè)務(wù)需求的變化，需要對(duì)流程的執(zhí)行情況進(jìn)行定期考核，通過流程監(jiān)控和制造業(yè)ERP應(yīng)用狀況評(píng)估，比較歷史數(shù)據(jù)和同行的應(yīng)用水平，提出優(yōu)化改進(jìn)建議。

　　4)發(fā)揮咨詢的作用。

　　對(duì)于許多國(guó)內(nèi)企業(yè)來講，都十分缺乏有關(guān)制造業(yè)ERP實(shí)施方面的經(jīng)驗(yàn)。這時(shí)就需要咨詢服務(wù)商的介入，它們大多都有著豐富的軟件實(shí)施和企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)相關(guān)的軟件產(chǎn)品的特性非常了解，而且咨詢公司的咨詢顧問作為獨(dú)立客觀的“第三方”身份出現(xiàn)，既不是使用方，又不是提供商，處于一個(gè)中立的地位，就可能給出合理的建議及解決方案。而若沒有咨詢公司的介入，很可能會(huì)由于企業(yè)與軟件公司相互之間的利益沖突及雙方自身的局限性而影響制造業(yè)ERP實(shí)施的進(jìn)展，甚至可能導(dǎo)致失敗。因此，制造業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施中咨詢的作用是非常重要的。但是我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的咨詢效果并不明顯。

　　5)引入制造業(yè)ERP項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)制。

　　制造業(yè)ERP的實(shí)施作為一項(xiàng)投資大且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，實(shí)施的過程中會(huì)有中斷、延時(shí)、超預(yù)算等風(fēng)險(xiǎn)，可能出現(xiàn)的問題有：在各種利益均衡和困難面前降低原有目標(biāo);項(xiàng)目可能暫時(shí)影響正常的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生負(fù)效應(yīng);不可預(yù)見性因素影響項(xiàng)目進(jìn)程，動(dòng)搖領(lǐng)導(dǎo)的決心。針對(duì)以上種種情況，有必要引入項(xiàng)目監(jiān)理對(duì)實(shí)施進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行有效地監(jiān)督和控制，以實(shí)現(xiàn)合同的要求。同時(shí)對(duì)制造業(yè)ERP項(xiàng)目參與者(實(shí)施制造業(yè)ERP的企業(yè)、軟件公司以及咨詢公司)的行為進(jìn)行監(jiān)督和管理，確保其行為的合法性、科學(xué)性。就具體操作而言，制造業(yè)ERP項(xiàng)目監(jiān)理的主要工作包括：①在制造業(yè)ERP項(xiàng)目評(píng)估、設(shè)計(jì)、實(shí)施、驗(yàn)收、人員培訓(xùn)和交付等過程中，把好質(zhì)量關(guān)。如果出現(xiàn)偏差，研究是否需要更新計(jì)劃及資源，同時(shí)落實(shí)所需的更新措施。②擔(dān)當(dāng)起參與方之間的協(xié)調(diào)人、仲裁的角色。做好企業(yè)與制造業(yè)ERP軟件廠商和咨詢公司之間的溝通和協(xié)作，共同把制造業(yè)ERP實(shí)施工作做好。