房產中介管理系統(tǒng)
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中原地產為什么沒成為利達行
由于資源流入市場時并非平均分配，個別成交的單位就會首先出現(xiàn)可觀的升幅，個別幸運兒會率先賺到可觀的利潤，這就會剌激起貪婪的情緒
中原地產和利達行的背景實在太相同了，在八十年代后期與1993年之前曾經(jīng)與美聯(lián)物業(yè)并列為香港地產代理的三甲，但利達行的事業(yè)在1997年嘎然而止，而中原地產近兩年已經(jīng)坐在了中國內地代理行頭把交椅上。同是發(fā)跡于香港、膨脹在內地的地產代理行為何命運如此不同？
【抗住誘惑才能活下來】
投資與高回報率就像叔本華比喻的兩只“刺猬”——離近了會有針扎的疼痛，離遠了會孤寂無援，而合適的距離又難以把握。這便是經(jīng)歷過所謂投資泡沫后的形象寫照。但不管怎樣，只要有高利潤的項目誘惑，就會有一批不怕死的追隨者進入，致命的誘惑總是讓人難以抗拒。
朗咸平在一次論壇上談到德隆系為什么垮掉的時候說了一句話：一個偉大的企業(yè)家要學習放棄機遇，而不是把握機遇，在達到穩(wěn)定現(xiàn)金流的前提之下，應該有選擇性的放棄一些機遇，過度投資就是失敗的開始。
用這句話來作為中原地產和利達行迥然不同生存軌跡的注腳也很合適。
1978年，香港的施永青和王文彥兩人分別出資5000塊錢注冊了中原地產，1981年在香港的北角和富中心附近開辦了第一家分行，嘗試學習當時地產代理流行的地鋪式經(jīng)營方法。
1984年，香港經(jīng)濟經(jīng)過兩年的低潮后逐漸回升，中原地產租了一間更大的寫字樓。而這一年，鄧智仁拿著銀行貸來的1萬2千元港幣注冊了利達行。
選擇的道路不同注定結局不同。鄧智仁回憶利達行發(fā)家史的時候說：“1989年6月以后，一大幫自認為聰明、反應快的人，馬上賣掉手上物業(yè)，移民到加拿大或澳洲。因為是一窩蜂行動，香港的物業(yè)大幅下挫，反之移民熱點的物業(yè)大幅上揚。于是大部分人低賣香港物業(yè)，而高買外國物業(yè)。但是過了幾年，香港繁榮依舊，物業(yè)也隨之上升，我就是那個時代的受惠者，拼命在香港擴張與購置物業(yè)，使利達行一躍成為物業(yè)代理的老大”。
當時的鄧智仁并未想到，對這種擴張方式的認同最終為斷送利達行埋下了禍根。
中原地產則從起家之時就抱定一個原則，即不參與炒賣、不吃價，做純代理，這也成了區(qū)分利達行和中原地產的關鍵指標。1988年，也就是鄧智仁看準市場大幅吃進物業(yè)并迅速膨脹的前一年，中原地產受發(fā)展商委托獨家代理銷售策劃一手樓盤“景惠花園”，創(chuàng)一周售出7成單位的業(yè)內紀錄，并一舉成為香港名聲最響亮的代理行；中原傭金收益亦突破4億5千萬港幣。
中原地產在這個時候已經(jīng)過了施永青所說的“為生計苦苦掙扎”的階段，但即使地產年景再好，不參與炒賣、不吃進樓盤作差價的價值底線也未被突破。中原地產華北區(qū)域董事總經(jīng)理李文杰說：“有時候環(huán)境很好的時候，把項目買過來再賣出去肯定比做代理賺得多。我們也很不理解，但不理解也是這樣，這個企業(yè)就是這么做的，沒有任何商量余地?！?
在投資市場上，主導市場的主要動力不外是貪婪與恐懼，中原地產一直對市場誘惑所生的貪婪抱有警惕。施永青曾在其周記里寫道：當資源流入的速度快過樓宇建設速度時，每尺樓宇分得的價錢就會上升。由于資源流入市場時并非平均分配，個別成交的單位就會首先出現(xiàn)可觀的升幅，個別幸運兒會率先賺到可觀的利潤，這就會剌激起貪婪的情緒?？匆娝嗽谝毁I一賣間賺到這許多錢，對人類情緒及行為的影響遠比心理學家估計的要強。
施永青認為，屆時，將不是誰動心、誰不動心的問題，而是誰瘋狂、誰更瘋狂的問題。貪婪將使人失去理智，而且不是一時，而是長時間失去理智，這是市場情緒的一次根本性的改變，不察覺今次改變，或對今次改變的認識不足，都要付出沉重代價。
鄧智仁和利達行最終折戟玫瑰園，還不能算作面對高額利潤的誘惑失去理智，但的確付出了沉重的代價。
【本業(yè)與收購】
德魯克曾經(jīng)告誡企業(yè)管理者：不要踏入你不熟悉的領域。
可以說，中原一直秉承專注本業(yè)的策略。中原地產的第一次形象性廣告，口號是“我們獨沽一味”，當時就有同事表示反對，怕局限了公司的發(fā)展，“現(xiàn)在看來專注為我們帶來的效益，遠比心有旁騖的效益好”，施永青后來說。
代理行或者咨詢顧問是一種智力付出，項目投資是一種資本付出，中原不同時做這兩種付出。中原地產對于底線的堅持最終保持了在代理服務業(yè)的專一性，在如今市場區(qū)格越來越窄的情況下，保證了自己生存的資本。
在中原地產緊鑼密鼓地籌措內地發(fā)展大計之時，鄧智仁也找到了讓利達行成為大地產發(fā)展商的跳板。1993年，鄧智仁以香港利達行40%的股權作抵押，通過4家公司集資1億港幣，首期動用6000萬港幣，以投資的形式購買了北京玫瑰園2萬多平方米的60套別墅，并借此成為該項目的銷售總代理。由于宏觀調控縮緊銀根，銀行拒絕向別墅項目放貸，鄧智仁又通過一連串的股權轉讓最終以8000萬港幣沖抵債務，整體收購玫瑰園的開發(fā)權。
收購，這個成敗變數(shù)非常之大的關鍵詞，不幸把最不好的一面給了利達行。因為收購了玫瑰園這塊又熱又爛的山芋，香港利達行最終被香港至祥公司吞并，被稱作地產教父的鄧智仁敗走北京，成為“全北京最失敗的人”（鄧智仁語）。
同樣是收購，中原地產顯得更謹慎，直到2001年，中原地產才進行了一次大規(guī)模的收購行動，即收購利嘉閣地產并使之成為集團的策略性附屬公司。
9.11事件的當晚，施永青拍板收購利嘉閣，很多朋友對他這個決定都不甚理解，認為太過冒險，因為客觀環(huán)境實在不配合，在整個市場還在收縮的時候，去救一間出問題的公司談何容易。
在經(jīng)過步步為營的調整之后，利嘉閣所反應出的跡象已經(jīng)表明，施永青的收購策略并沒有帶來壞消息，中原地產向利嘉閣提供的資源是逐漸減少而非增加，但業(yè)績卻有進步。這反映出利嘉閣已慢慢改變過分依靠母公司輸血的情況。事實上，自利嘉閣加入中原地產集團后，業(yè)績不斷改善，直至2003年底，公司開始盈利，全年傭金收入達3億多元港幣，巿場占有率也逾10%，穩(wěn)守香港第三大地產代理地位?，F(xiàn)在利嘉閣地產約有65間分行，員工人數(shù)逾千人。中原集團亦因而受惠，其整體巿場占有率一度被推升至38.5%。
如果說利達行收購玫瑰園在某種程度上帶著被動色彩，那么中原地產收購利嘉閣則有著強烈的戰(zhàn)略意味。后來施永青在談到堅守本業(yè)的戰(zhàn)略思想對一個企業(yè)如何重要的時候說：“每個人在社會里面都想使自己的財富增長，生活改善，我自己覺得一個人的主要收入應該是來自他的本業(yè)，我做地產代理，我的收入就是從地產代理方面來的，我沒有炒樓想賺大錢。就好象做IT的，自己的本業(yè)放著不做，去炒樓，好象是賺錢了，但是長遠來看是容易出問題的。我覺得一個人應該把精神專注在自己打算發(fā)展的企業(yè)方面，不要靠炒賺錢?！?
【現(xiàn)金流為王】
李嘉誠曾經(jīng)說過：“我的一生就是追求穩(wěn)定的現(xiàn)金流，當我在做一個投資的時候，首先不是想到我能賺多少錢，而是如果我把那個做垮的話我拿哪一塊來補。”
而當時的鄧智仁顯然沒有考慮這一點，也就是說，如果玫瑰園做垮了，利達行拿哪一塊去補這個一億多的大窟窿。
現(xiàn)金流這個諸多管理權威一再強調的重點，只有在出現(xiàn)投資的情況下才會成為權衡的重要因素，而代理行如果單純地做代理和咨詢顧問的業(yè)務，現(xiàn)金流危機出現(xiàn)的機會微乎其微。中原地產就是因為從不涉及投資，因此在1993年開始的內地宏觀調控中，銀根縮緊并未對其造成多大的影響。
而對于利達行，這些則是致命的，因為利達行的現(xiàn)金儲備根本不足以支撐玫瑰園無休止的現(xiàn)金需求。為了救活玫瑰園，鄧智仁被迫從代理的后臺走向開發(fā)的前臺。一面要支付源源不斷的工程建設款，一面要繳清巨額土地出讓金，為了玫瑰園，已經(jīng)耗盡了利達行的老本，直至墜入萬劫不復境地。
反觀中原地產，沒有現(xiàn)金流壓力，只有日常支出，贏利模式單一得不能再單一，就是這種拙勁反而使其躲過了1993年的宏觀調控，躲過了1997年金融風暴。
在鄧智仁徹底甩掉玫瑰園的時候，中原地產已經(jīng)開始在內地的一線城市站穩(wěn)腳跟，并且一路走到今天的首席地產代理地位，盡管其膨脹得并不迅速，但在穩(wěn)健就是硬道理的今天，中原地產已經(jīng)可以憑借20多年穩(wěn)扎穩(wěn)打的經(jīng)驗對地產投資者指指點點了。李文杰說：“我們也不是一下子就生存過來的，我們在廣州經(jīng)營了三年才有一點錢賺?，F(xiàn)在分行之中，上海、北京、廣州、深圳、天津、杭州等幾個大城市在賺錢，華南地區(qū)也不錯，其他城市還不是很穩(wěn)定。”
施永青、李文杰他們都相信穩(wěn)健和專一的重要性，沒有現(xiàn)金流的壓力令中原地產完全可以從長遠目標考慮問題，譬如品牌聲譽、譬如戰(zhàn)略布局。
中原地產和利達行的背景實在太相同了，在八十年代后期與1993年之前曾經(jīng)與美聯(lián)物業(yè)并列為香港地產代理的三甲，但利達行的事業(yè)在1997年嘎然而止，而中原地產近兩年已經(jīng)坐在了中國內地代理行頭把交椅上。同是發(fā)跡于香港、膨脹在內地的地產代理行為何命運如此不同？
【抗住誘惑才能活下來】
投資與高回報率就像叔本華比喻的兩只“刺猬”——離近了會有針扎的疼痛，離遠了會孤寂無援，而合適的距離又難以把握。這便是經(jīng)歷過所謂投資泡沫后的形象寫照。但不管怎樣，只要有高利潤的項目誘惑，就會有一批不怕死的追隨者進入，致命的誘惑總是讓人難以抗拒。
朗咸平在一次論壇上談到德隆系為什么垮掉的時候說了一句話：一個偉大的企業(yè)家要學習放棄機遇，而不是把握機遇，在達到穩(wěn)定現(xiàn)金流的前提之下，應該有選擇性的放棄一些機遇，過度投資就是失敗的開始。
用這句話來作為中原地產和利達行迥然不同生存軌跡的注腳也很合適。
1978年，香港的施永青和王文彥兩人分別出資5000塊錢注冊了中原地產，1981年在香港的北角和富中心附近開辦了第一家分行，嘗試學習當時地產代理流行的地鋪式經(jīng)營方法。
1984年，香港經(jīng)濟經(jīng)過兩年的低潮后逐漸回升，中原地產租了一間更大的寫字樓。而這一年，鄧智仁拿著銀行貸來的1萬2千元港幣注冊了利達行。
選擇的道路不同注定結局不同。鄧智仁回憶利達行發(fā)家史的時候說：“1989年6月以后，一大幫自認為聰明、反應快的人，馬上賣掉手上物業(yè)，移民到加拿大或澳洲。因為是一窩蜂行動，香港的物業(yè)大幅下挫，反之移民熱點的物業(yè)大幅上揚。于是大部分人低賣香港物業(yè)，而高買外國物業(yè)。但是過了幾年，香港繁榮依舊，物業(yè)也隨之上升，我就是那個時代的受惠者，拼命在香港擴張與購置物業(yè)，使利達行一躍成為物業(yè)代理的老大”。
當時的鄧智仁并未想到，對這種擴張方式的認同最終為斷送利達行埋下了禍根。
中原地產則從起家之時就抱定一個原則，即不參與炒賣、不吃價，做純代理，這也成了區(qū)分利達行和中原地產的關鍵指標。1988年，也就是鄧智仁看準市場大幅吃進物業(yè)并迅速膨脹的前一年，中原地產受發(fā)展商委托獨家代理銷售策劃一手樓盤“景惠花園”，創(chuàng)一周售出7成單位的業(yè)內紀錄，并一舉成為香港名聲最響亮的代理行；中原傭金收益亦突破4億5千萬港幣。
中原地產在這個時候已經(jīng)過了施永青所說的“為生計苦苦掙扎”的階段，但即使地產年景再好，不參與炒賣、不吃進樓盤作差價的價值底線也未被突破。中原地產華北區(qū)域董事總經(jīng)理李文杰說：“有時候環(huán)境很好的時候，把項目買過來再賣出去肯定比做代理賺得多。我們也很不理解，但不理解也是這樣，這個企業(yè)就是這么做的，沒有任何商量余地?！?
在投資市場上，主導市場的主要動力不外是貪婪與恐懼，中原地產一直對市場誘惑所生的貪婪抱有警惕。施永青曾在其周記里寫道：當資源流入的速度快過樓宇建設速度時，每尺樓宇分得的價錢就會上升。由于資源流入市場時并非平均分配，個別成交的單位就會首先出現(xiàn)可觀的升幅，個別幸運兒會率先賺到可觀的利潤，這就會剌激起貪婪的情緒?？匆娝嗽谝毁I一賣間賺到這許多錢，對人類情緒及行為的影響遠比心理學家估計的要強。
施永青認為，屆時，將不是誰動心、誰不動心的問題，而是誰瘋狂、誰更瘋狂的問題。貪婪將使人失去理智，而且不是一時，而是長時間失去理智，這是市場情緒的一次根本性的改變，不察覺今次改變，或對今次改變的認識不足，都要付出沉重代價。
鄧智仁和利達行最終折戟玫瑰園，還不能算作面對高額利潤的誘惑失去理智，但的確付出了沉重的代價。
【本業(yè)與收購】
德魯克曾經(jīng)告誡企業(yè)管理者：不要踏入你不熟悉的領域。
可以說，中原一直秉承專注本業(yè)的策略。中原地產的第一次形象性廣告，口號是“我們獨沽一味”，當時就有同事表示反對，怕局限了公司的發(fā)展，“現(xiàn)在看來專注為我們帶來的效益，遠比心有旁騖的效益好”，施永青后來說。
代理行或者咨詢顧問是一種智力付出，項目投資是一種資本付出，中原不同時做這兩種付出。中原地產對于底線的堅持最終保持了在代理服務業(yè)的專一性，在如今市場區(qū)格越來越窄的情況下，保證了自己生存的資本。
在中原地產緊鑼密鼓地籌措內地發(fā)展大計之時，鄧智仁也找到了讓利達行成為大地產發(fā)展商的跳板。1993年，鄧智仁以香港利達行40%的股權作抵押，通過4家公司集資1億港幣，首期動用6000萬港幣，以投資的形式購買了北京玫瑰園2萬多平方米的60套別墅，并借此成為該項目的銷售總代理。由于宏觀調控縮緊銀根，銀行拒絕向別墅項目放貸，鄧智仁又通過一連串的股權轉讓最終以8000萬港幣沖抵債務，整體收購玫瑰園的開發(fā)權。
收購，這個成敗變數(shù)非常之大的關鍵詞，不幸把最不好的一面給了利達行。因為收購了玫瑰園這塊又熱又爛的山芋，香港利達行最終被香港至祥公司吞并，被稱作地產教父的鄧智仁敗走北京，成為“全北京最失敗的人”（鄧智仁語）。
同樣是收購，中原地產顯得更謹慎，直到2001年，中原地產才進行了一次大規(guī)模的收購行動，即收購利嘉閣地產并使之成為集團的策略性附屬公司。
9.11事件的當晚，施永青拍板收購利嘉閣，很多朋友對他這個決定都不甚理解，認為太過冒險，因為客觀環(huán)境實在不配合，在整個市場還在收縮的時候，去救一間出問題的公司談何容易。
在經(jīng)過步步為營的調整之后，利嘉閣所反應出的跡象已經(jīng)表明，施永青的收購策略并沒有帶來壞消息，中原地產向利嘉閣提供的資源是逐漸減少而非增加，但業(yè)績卻有進步。這反映出利嘉閣已慢慢改變過分依靠母公司輸血的情況。事實上，自利嘉閣加入中原地產集團后，業(yè)績不斷改善，直至2003年底，公司開始盈利，全年傭金收入達3億多元港幣，巿場占有率也逾10%，穩(wěn)守香港第三大地產代理地位?，F(xiàn)在利嘉閣地產約有65間分行，員工人數(shù)逾千人。中原集團亦因而受惠，其整體巿場占有率一度被推升至38.5%。
如果說利達行收購玫瑰園在某種程度上帶著被動色彩，那么中原地產收購利嘉閣則有著強烈的戰(zhàn)略意味。后來施永青在談到堅守本業(yè)的戰(zhàn)略思想對一個企業(yè)如何重要的時候說：“每個人在社會里面都想使自己的財富增長，生活改善，我自己覺得一個人的主要收入應該是來自他的本業(yè)，我做地產代理，我的收入就是從地產代理方面來的，我沒有炒樓想賺大錢。就好象做IT的，自己的本業(yè)放著不做，去炒樓，好象是賺錢了，但是長遠來看是容易出問題的。我覺得一個人應該把精神專注在自己打算發(fā)展的企業(yè)方面，不要靠炒賺錢?！?
【現(xiàn)金流為王】
李嘉誠曾經(jīng)說過：“我的一生就是追求穩(wěn)定的現(xiàn)金流，當我在做一個投資的時候，首先不是想到我能賺多少錢，而是如果我把那個做垮的話我拿哪一塊來補。”
而當時的鄧智仁顯然沒有考慮這一點，也就是說，如果玫瑰園做垮了，利達行拿哪一塊去補這個一億多的大窟窿。
現(xiàn)金流這個諸多管理權威一再強調的重點，只有在出現(xiàn)投資的情況下才會成為權衡的重要因素，而代理行如果單純地做代理和咨詢顧問的業(yè)務，現(xiàn)金流危機出現(xiàn)的機會微乎其微。中原地產就是因為從不涉及投資，因此在1993年開始的內地宏觀調控中，銀根縮緊并未對其造成多大的影響。
而對于利達行，這些則是致命的，因為利達行的現(xiàn)金儲備根本不足以支撐玫瑰園無休止的現(xiàn)金需求。為了救活玫瑰園，鄧智仁被迫從代理的后臺走向開發(fā)的前臺。一面要支付源源不斷的工程建設款，一面要繳清巨額土地出讓金，為了玫瑰園，已經(jīng)耗盡了利達行的老本，直至墜入萬劫不復境地。
反觀中原地產，沒有現(xiàn)金流壓力，只有日常支出，贏利模式單一得不能再單一，就是這種拙勁反而使其躲過了1993年的宏觀調控，躲過了1997年金融風暴。
在鄧智仁徹底甩掉玫瑰園的時候，中原地產已經(jīng)開始在內地的一線城市站穩(wěn)腳跟，并且一路走到今天的首席地產代理地位，盡管其膨脹得并不迅速，但在穩(wěn)健就是硬道理的今天，中原地產已經(jīng)可以憑借20多年穩(wěn)扎穩(wěn)打的經(jīng)驗對地產投資者指指點點了。李文杰說：“我們也不是一下子就生存過來的，我們在廣州經(jīng)營了三年才有一點錢賺?，F(xiàn)在分行之中，上海、北京、廣州、深圳、天津、杭州等幾個大城市在賺錢，華南地區(qū)也不錯，其他城市還不是很穩(wěn)定。”
施永青、李文杰他們都相信穩(wěn)健和專一的重要性，沒有現(xiàn)金流的壓力令中原地產完全可以從長遠目標考慮問題，譬如品牌聲譽、譬如戰(zhàn)略布局。
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