市場營銷erp軟件

　　企業(yè)的發(fā)展離不開創(chuàng)新和管理，創(chuàng)新活動為社會創(chuàng)造新的價值，使企業(yè)獲得新的發(fā)展空;管理活動使企業(yè)提高質量水平、控制生產成本。對管理工具的運用也為企業(yè)的品牌樹造提供素材，一些企業(yè)在推行質量管理、5S管理、包括信息化管理也都有這方面的意義，可以說是為企業(yè)穿上了漂亮的外衣。

　　我們可以看到建立在ERP系統(tǒng)基礎上的企業(yè)管理，使企業(yè)獲得了現(xiàn)代的管理工具，也為企業(yè)形成一種光環(huán)，那么在ERP選型中便有這兩方面的考慮，一家企業(yè)如果選用國際知名品牌的ERP產品無疑能形成品牌的互補，獲得更多的形象效果。

　　但就企業(yè)的具體管理而言，是不是頂尖的的ERP產品就能起到最好的作用呢。答案一定是值得商榷的，企業(yè)的管理理念、員工素質、基礎數據都自然成為應用ERP產品的限制條件，選擇合適的產品才能獲得最佳的投資效益，包括選擇哪些功能雖然有局限，但實施和使用難度相對小一些的產更符合投資原則。

　　我們認為ERP產品的思路首先應該是工具論的而不是外議論的，用最好的管理工具來整合企業(yè)的信息流、物流和資金流比為企業(yè)貼上一塊牌子，穿上一件金色外衣要重要得多。

　　任何事物和技術都有自己的生命周期，在發(fā)生、發(fā)展和進步過程中，也伴隨著某些不變的和僵化的部分。ERP的發(fā)展和應用也不例外。相當長的時期內，媒體對ERP的輝煌作了充分的渲染，而對于如何防止它的僵化卻總是輕描淡寫。直到ERP名詞的發(fā)明者、美國的Gartner Group宣布"ERP is Dead"，人們才開始警覺起來。但是在現(xiàn)實的國內外的制造企業(yè)中，ERP還活著，還在管理中起著中流砥柱的作用。因此有必要讓所有應用或準備應用ERP的企業(yè)知道它僵化的一面，幫助他們減少ERP僵化的風險，最大限度發(fā)揮ERP的潛能。

　　MRP所固化的是上個世紀60年代批量生產和組織分工的企業(yè)結構。這與今天的全球經濟、新經濟的基礎--"價值鏈"和"過程流"的管理思想、企業(yè)內外的"協(xié)同"理念是沖突的。其實，ERP也僅僅是在90年代中期的制造資源計劃MRPⅡ的基礎上，加強了按行業(yè)的解決方案和擴展了需求管理、產品構型、電子數據交換、現(xiàn)場服務等功能。另外，它采用的是client/server結構、關系數據庫和開放平臺等新的計算機技術等。ERP雖然增強了與客戶和供應商業(yè)務的交互和Internet能力，但無論在計劃技術基礎或功能方面都不具備協(xié)調多個企業(yè)間資源的思想和能力。ERP也講"流程"和"再造"，但仍然是源于MRPⅡ、著眼于企業(yè)內部垂直管理的標準化和集成，并沒有觸及層級分工理論，而是將分離的"業(yè)務段"集成起來。ERP也應用了JIT等以"價值流"為基礎的管理方法，但僅僅停留在戰(zhàn)術性和現(xiàn)場級應用的階段。用ERP作為企業(yè)BPR(業(yè)務流程重組)的模板是有一定限度的。ERP的基本原則僵化，無法靠諸如"動態(tài)建模"、"行業(yè)解決方案"等技術方法來彌補。

　　打破上述僵化的不是ERP本身，而是"精益制造"(Lean Manufacturing)、高級計劃與排產技術(Advanced Planning and Scheduling，APS)、供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)和客戶關系管理(Customer Relationship Management，CRM)等等一批新管理思想和方法。這些技術從根本上拋棄了自從工業(yè)革命以來的層級分工和以規(guī)模批量換取生產效率的基本原則。有實力和敏感的ERP供應商跟上來，紛紛將這些方法集成到自己的產品中去，從而又將ERP向前推進了一步，出現(xiàn)了"擴展的ERP (Extended ERP)"，在其中灌入了新的精益和協(xié)同的管理理念，動搖了傳統(tǒng)ERP的基礎和方法模型。

　　但是有些ERP軟件并沒有跟隨這種進步，它們的管理思想還是來自于90年代中期資源計劃管理的思想和方法，十幾年來，這些軟件雖然在功能、計算機平臺上的進步是明顯的，但在管理觀念和拉動企業(yè)管理進步上卻明顯的不足，出現(xiàn)了軟件內涵管理思想的僵化。對復雜產品構型管理的處理方法就是一個例證：這些軟件是用復雜的程序實現(xiàn)傳統(tǒng)的復雜管理過程。而同樣的問題，那些的先進軟件卻是用全新的精益制造思想簡化了業(yè)務流程，用簡單的程序推動新的管理觀念的落實。這種差距不是方法上的，而是由傳統(tǒng)的向21世紀精益、協(xié)同管理思想的變革。前者是僵化的，后者是進步的。

　　國外的ERP供應商在我國投放新版軟件的滯后也是造成我國制造企業(yè)的應用理念和軟件僵化的原因。實際上，我國制造業(yè)的需求并不落后。南方有一家著名的家電企業(yè)，在由大部分自制向OEM轉移的過程中，由于企業(yè)結構變化了，當時在用的外國著名ERP軟件明顯地不能適應，又沒有新的供應鏈管理軟件來填補空白，企業(yè)只好依托一個軟件公司按需打造，"摸著石頭過河"。還有其它的例證，都說明在我國，企業(yè)應用軟件已經落后于企業(yè)進步的需求。仔細考察市場上各種應用軟件的管理理念和管理模型，"標準MRPⅡ"或"傳統(tǒng)ERP"已經是僵化的，明顯地落后于企業(yè)需求的發(fā)展。

　　如同90年代的MRPⅡ一樣，在ERP時代仍舊有眾多的企業(yè)使用MRPⅡ。因此，盡管有人宣告ERP"壽終正寢"，但21世紀新的ERP(可能是擴展的ERP或者是ERPII)流行的同時，傳統(tǒng)ERP還會在眾多的企業(yè)中運行。對大多數的加工企業(yè)，在相當一段時期內的企業(yè)應用也比較單純，著重于垂直集成的傳統(tǒng)ERP也會繼續(xù)發(fā)揮作用。但打破ERP的僵化，使ERP與全球化電子經濟的環(huán)境相適應，仍然今后一個時期企業(yè)應用軟件的重要任務之一。

　　軟件供應商在打破ERP僵化狀態(tài)的努力中將起主導作用。我國有實力的ERP軟件供應商應該將APS、SCM、CRM、e-Purchase、e-Business 和e-Exchange、c-Commerce都集成進來，構成"擴展的ERP"解決方案。這將是能夠在我國企業(yè)管理軟件行業(yè)爭得霸主地位的大好時機。另外，軟件供應商也可以選擇在CRM、特別是APS、SCM和集成(中間件)軟件等方向上做單項的重點突破。開發(fā)ERP集成框架，采用中間件和即插即用(plug-and-play)的功能模塊可能是解決ERP僵化問題的新亮點。而用精益思想改造傳統(tǒng)ERP，將是為它注入新生命的最簡捷的途徑。反之，僅僅標榜新計算機技術，但管理理念僵化的ERP，照樣還是缺乏生命力的。

　　應用企業(yè)打破ERP僵化則主要靠變革自己的管理觀念--運用先進的精益思想、供應鏈管理和協(xié)同理念，并對應用軟件提出創(chuàng)新的需求，而不被供應商推銷的僵化軟件所束縛。過去供應商說ERP是先進的、甚至是"放之四海而皆準"的，沒有人敢于提出異議?，F(xiàn)在就要有人站出來問個究竟了。廉價買來舊思想的軟件會吃大虧的。精益思想將是21世紀主要的生產模式，制造企業(yè)用精益思想改造業(yè)務流程，最后統(tǒng)一在新的精益和協(xié)同的管理基礎之上是大勢所趨。在很多行業(yè)中，推行精益制造已經蔚然成風，這同樣對ERP軟件也提出了與精益思想相結合(注意這不僅僅是MRP與JIT相結合)的更高境界的需求。這些都將成為我國企業(yè)應用軟件發(fā)展的新動力。那些感到軟件束縛自己發(fā)展的應用企業(yè)，應盡早摒棄僵化的舊軟件，快快從小小蝸殼中解脫出來。

　　明確引進ERP目的。企業(yè)投入大量資金和人力引進ERP的目的并不僅僅在于業(yè)務過程的信息化。企業(yè)應用ERP最為重要的目標是企業(yè)管理模式的優(yōu)化和業(yè)務流程的再造(BPR)。只有企業(yè)的決策者們意識到企業(yè)管理改進的緊迫性，才能下決心打破原來的陳規(guī)陋習，才能決策實施ERP系統(tǒng)，才能正視實施過程遇到的種種阻力，才能克服實施中的為難情緒。

　　管理現(xiàn)代化從計劃現(xiàn)代化開始。企業(yè)管理模式的優(yōu)化和業(yè)務流程的再造是從制造企業(yè)的核心業(yè)務即計劃與控制的現(xiàn)代化開始的。計劃現(xiàn)代化的內容包括計劃的理念和計劃的方法，這些都包括在ERP之中。所以，實施ERP是企業(yè)現(xiàn)代化的起步點。表面看來，先從財務管理入手能較快地見到成效，但收效卻大不相同。單單從計算機的應用出發(fā)，從財務開始可能比較容易推廣。但從國家法規(guī)限制得非常規(guī)范的賬務管理開始，根本得不到企業(yè)管理模式的改造和大面積業(yè)務流程再造的效果。而進一步所謂管理會計(也有人稱為成本會計或決策會計)，如若不寄附于物流過程則更是空談。而制造企業(yè)以生產的計劃與控制為基點，商業(yè)企業(yè)以分銷計劃與控制為起點、服務業(yè)以服務業(yè)務過程為起點，這些正好是ERP的核心功能。

　　作為優(yōu)化管理和業(yè)務流程的再造的捷徑。ERP軟件是現(xiàn)代化的企業(yè)模板。企業(yè)引進了ERP軟件并付諸實施，就是引進了一個新管理模式的企業(yè)系統(tǒng)， ERP的企業(yè)計劃與控制的模型就以軟件為載體帶進了企業(yè)。企業(yè)就會在軟件的規(guī)范下，建立起一個與ERP系統(tǒng)的管理模型相一致的新的企業(yè)系統(tǒng)，使企業(yè)管理出現(xiàn)一種新的結果。在新的企業(yè)系統(tǒng)建立過程中，新企業(yè)的建設向軟件隱含的企業(yè)模型靠攏，實施ERP軟件就成為企業(yè)業(yè)務流程再造的捷徑。

　　企業(yè)受到軟件系統(tǒng)的制約。采用ERP的企業(yè)，其新系統(tǒng)的計劃與控制模式受到所選定的軟件系統(tǒng)模式的制約。如果軟件系統(tǒng)是企業(yè)舊管理方式的“翻版”，企業(yè)將因應用這種軟件而變得更為僵化;如果軟件由對制造企業(yè)知之甚少者所炮制，對引進軟件系統(tǒng)的企業(yè)來說，將面臨著災難。企業(yè)只有引進封裝了先進管理思想、方法和經驗的軟件，與企業(yè)相結合，舊的企業(yè)系統(tǒng)才能得到改造與優(yōu)化，企業(yè)將因此而得益，將管理提高到一個新水平。應用企業(yè)的選型就是非常重要的事，對軟件的考察不僅僅在口號、界面和細節(jié)，更重要的是軟件采用的計劃與控制的原則和理念。

　　必須下定按照軟件提供的管理模型改造自己企業(yè)的決心。企業(yè)應充分認識到，即便是有了計算機軟件的規(guī)范、有了樣板、有了模型，完成企業(yè)系統(tǒng)的改造也是十分艱巨的，必須有脫胎換骨的思想準備。企業(yè)必須了解自己的企業(yè)系統(tǒng)，對預期的新企業(yè)系統(tǒng)要有清晰的描述，諸如自己企業(yè)的生產類型和生產規(guī)模，企業(yè)的發(fā)展策略、所規(guī)劃新企業(yè)系統(tǒng)的目標模式等等。強調企業(yè)個性、直至強調數據或IE補課的工作量大而要求對軟件做過多的“適應性”修改，往往是造成實施失敗的原因之一。

　　建立應用ERP的風險意識。企業(yè)用戶對應用ERP的風險性應有充分的心理準備，應為減少風險做必要的對策。應用ERP的風險在于ERP的精確性與數據準備、中國企業(yè)的IT基礎、ERP的集成性和實施中的部門割據、ERP的先進性和對企業(yè)流程再造的決策、一把手的能量和心理素質、高投入與慢收益的權衡等。