先做BPR再做ERP？

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令人欣慰和佩服的是，A公司在第一次實施失敗后并沒有氣餒，繼續(xù)在企業(yè)信息化的道路上探索。雖然在前進的道路上還有不少的困難和無奈，但A公司已經(jīng)走出了關(guān)鍵性的一步。

　　A公司實施ERP的經(jīng)歷對于國內(nèi)企業(yè)很有借鑒的意義。A公司的ERP項目實施可謂一波三折，歷經(jīng)了不少的磨難。

　　筆者相信，在信息化建設(shè)的過程中，國內(nèi)的企業(yè)會越來越成熟，對ERP的認知會越來越深刻，企業(yè)的管理水平一定會在信息化的基礎(chǔ)上得到很大的提升，使企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷成長壯大。

　　選型要三思而行

　　A公司的項目選型過程耐人尋味，第一次選型選擇了國外的免費ERP產(chǎn)品，由于管理和軟件實施兩個方面的原因，項目實施一再延期，最終宣布失敗。

　　第二次選型選擇了國內(nèi)ERP廠商的產(chǎn)品，雖然A公司認為是一種無奈的選擇，但企業(yè)畢竟在信息化建設(shè)的路上邁出了第一步。

　　在這里，筆者無意對國內(nèi)外的ERP產(chǎn)品孰優(yōu)孰劣進行評論，只是強調(diào)企業(yè)的ERP實施一定要注重軟件的特點與企業(yè)的管理實際基礎(chǔ)相適應(yīng)。

　　ERP是國際先進的企業(yè)管理思想的產(chǎn)物，軟件只是這種管理思想的一種載體，而企業(yè)管理的方法卻是與企業(yè)的現(xiàn)狀以及所處的經(jīng)濟環(huán)境相關(guān)。

　　中國工業(yè)化的底子很薄，企業(yè)管理的規(guī)范化、制度化比較差，許多企業(yè)的管理還是處于“人治”的階段，企業(yè)的老板甚至業(yè)務(wù)人員的行為和習(xí)慣都有可能成為日常管理的標(biāo)準(zhǔn)。

　　再加上目前國內(nèi)的經(jīng)濟運行環(huán)境還不規(guī)范，要用一套非常規(guī)范的國外軟件去套不同發(fā)展階段企業(yè)的管理內(nèi)容，恐怕是很難適應(yīng)的，這也是不少國內(nèi)企業(yè)選用國外免費ERP失敗的主要原因之一。

　　另外，國外免費ERP的國內(nèi)實施公司由于知識產(chǎn)權(quán)的制約，軟件實施中也會存在一些問題。

　　某些國外的大型免費ERP雖然在華有服務(wù)機構(gòu)，但其在華機構(gòu)僅具有銷售的職能，軟件的開發(fā)和定制的職能一般由海外的總部控制。

　　中國公司只是收集和反饋客戶的管理需求，軟件開發(fā)在海外總部進行，傳遞環(huán)節(jié)多、周期長，客戶的個性化需求不一定能夠得到及時的滿足。

　　還有一些國外軟件，像A公司首次實施的系統(tǒng)，系統(tǒng)漢化不夠徹底、操作界面和使用手冊翻譯也晦澀難懂、系統(tǒng)提供的后臺報表和采集數(shù)據(jù)的方式不符合國內(nèi)財務(wù)制度和需求習(xí)慣等，這些都給企業(yè)的項目實施帶來不小的障礙。

　　相對而言，國內(nèi)一些具有獨立知識產(chǎn)權(quán)的免費ERP產(chǎn)品就有一定的優(yōu)勢。他們對國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)濟運行環(huán)境比較熟悉，對企業(yè)的個性化管理需求有更多的理解，因此對客戶的個性化需求滿足程度比較高。這也正是A企業(yè)重新選擇國內(nèi)軟件的一個原因。

　　先做BPR，再做ERP

　　當(dāng)然，并不是要遷就國內(nèi)企業(yè)目前這種不規(guī)范的管理模式，把免費ERP做成手工管理系統(tǒng)的翻版。

　　管理的提升需要信息化之前的BPR工作,A公司的王主任說得很好，A公司沒有做BPR（業(yè)務(wù)流程重組）也是ERP失敗的一個重要原因。

　　企業(yè)在上ERP這樣大的系統(tǒng)之前，應(yīng)該先把業(yè)務(wù)流程理順，使各個管理職能部門之間有機銜接，建立系統(tǒng)的管理架構(gòu)，信息化的實施效果才更明顯。

　　王主任的看法已經(jīng)成為許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的共識，這說明我們的企業(yè)已經(jīng)越來越成熟，真正認識到企業(yè)需要的是建設(shè)支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的信息化平臺。

　　先做BPR，再做ERP已經(jīng)成為ERP實施的一種模式。筆者熟悉的一家上千人的大型制藥企業(yè)（簡稱B公司）正是這樣做的，從生產(chǎn)、財務(wù)到進銷存整套的免費ERP的實施周期僅用了半年多的時間就實施完成了，取得了預(yù)期的效果。

　　筆者愿就B公司的做法與王主任進行探討，以期對A公司的信息化建設(shè)有所幫助。B公司的主要做法是：

　　1、制定了“業(yè)務(wù)重組領(lǐng)先——全面規(guī)劃統(tǒng)籌——項目實施落實”的實施思路。

　　項目實施前，B公司聘請了管理咨詢專家對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行了認真的調(diào)研和診斷，咨詢顧問對企業(yè)的管理模式、生產(chǎn)和計劃體系、物流、成本核算、質(zhì)量等主要業(yè)務(wù)流程提出了幾十條診斷建議，企業(yè)一把手把這些建議逐條落實到相關(guān)部門，限期整改，為ERP項目實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　咨詢方案對哪些內(nèi)容需要信息化進行支持；哪些不依賴信息化就可以完成的；哪些需要在信息化實施前準(zhǔn)備的三類問題進行了明確的界定。

　　業(yè)務(wù)流程重組后，軟件商的實施隊伍才進駐企業(yè)，逐個模塊進行實施，并對咨詢過程中提出的方案進行了客戶化設(shè)計。

　　按照這種思路，企業(yè)和軟件商的任務(wù)都非常明確，實施的針對性很強，成功的把握更大。

　　2、管理咨詢方案制定了項目實施的具體要求,并且制定了實施信息化系統(tǒng)的量化目標(biāo)。

　　例如，產(chǎn)品準(zhǔn)時交貨率、庫存資金占用率、資金周轉(zhuǎn)率等明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)在實現(xiàn)信息化后能夠達到什么樣的指標(biāo)。

　　這就需要企業(yè)能夠比較客觀地評估企業(yè)的管理現(xiàn)狀和未來的預(yù)期目標(biāo)，這樣才能給信息化實施確定一個標(biāo)桿，才能談得上實施的成功與否。

　　3、項目例會制度。

　　B公司和軟件商制定了詳細的項目實施計劃，并確定了具體的階段目標(biāo)。根據(jù)這些計劃和目標(biāo)，進行嚴格的項目管理。

　　公司規(guī)定在項目實施期間，項目負責(zé)人（企業(yè)常務(wù)副總）每半個月召集一次ERP項目例會。

　　會上各業(yè)務(wù)部門匯報項目進度和遇到的問題，軟件實施人員和部門負責(zé)人共同協(xié)商解決方案，企業(yè)各部門之間的關(guān)系由項目負責(zé)人協(xié)調(diào)。例會上確定的方案在下次例會時檢查落實情況。并把ERP項目實施進度和成果與部門和相關(guān)人員的考核掛鉤。

　　正是由于例會制度的堅持不懈的執(zhí)行，使項目管理落到了實處，為項目成功提供了保證。

　　4、企業(yè)高層對項目的高度重視。

　　企業(yè)一把手多次親自參加項目例會，掌握項目進度情況，拍板解決問題。項目得到整個高層團隊以及各部門“一把手”的通力合作和支持。

　　這種支持不僅是口頭上的、資金上的，或者是一時一事的支持，而是始終如一的關(guān)注和支持。

　　5、通過ERP項目實施發(fā)現(xiàn)企業(yè)新的管理需求。

　　通過免費ERP的逐步推進，B公司的各級管理者和基層員工越來越熟悉和了解了ERP的工作原理。大家明白了ERP就是幫企業(yè)提升管理的工具，能做手工無法實現(xiàn)的事。

　　通過ERP的實施，各級管理者更善于從整個流程來分析觀察問題，進一步發(fā)現(xiàn)了企業(yè)管理的新需求、新問題。據(jù)悉，B公司在實施完成ERP項目后，又在準(zhǔn)備其它的信息化項目。