企業(yè)信息戰(zhàn)略規(guī)劃

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一、企業(yè)為什么要制定信息化戰(zhàn)略

　　絕大部分企業(yè)在制定信息化戰(zhàn)略之前內(nèi)部都在使用各種IT軟件，如：財務(wù)部使用的財務(wù)系統(tǒng)、人事部門使用的人事薪資系統(tǒng)、倉庫使用的進銷存系統(tǒng)等。這些IT系統(tǒng)往往都是企業(yè)內(nèi)部某個部門根據(jù)需要主導(dǎo)或直接采購，或通過內(nèi)部IT部門的小規(guī)模開發(fā)，其目的也是為了滿足和提高本部門的某些業(yè)務(wù)工作需要、提高日常工作效率而為，并未從企業(yè)整體的信息化體系需要來設(shè)想和規(guī)劃，因此，也不易引起公司決策層的關(guān)注。那么，一個企業(yè)在什么時候才會考慮完整的信息化戰(zhàn)略與規(guī)劃呢？通常，當一個企業(yè)的發(fā)展遇到下列一些狀況時，往往就會考慮制定信息化戰(zhàn)略了。

　　1、 企業(yè)規(guī)模和市場的快速擴張：大量的終端管理和市場信息數(shù)據(jù)無法及時有效地傳回企業(yè)內(nèi)部;即使傳遞回來，也缺乏高效率的處理和分析手段來使用信息，導(dǎo)致決策層無法及時有效的調(diào)控和管理以應(yīng)對市場的變化和需要。

　　2、 管控與成本壓力：隨著企業(yè)的發(fā)展內(nèi)部管控和成本壓力越來越大，物流成本、營運費用等等各項開支逐年增加，市場競爭日益加劇，利潤空間逐年減少。這時，決策層需要更好的手段，準確、有效、及時的發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的問題，強化管理，有效控制成本，提高企業(yè)運營效率。但是企業(yè)信息數(shù)據(jù)錯綜復(fù)雜，收集、統(tǒng)計、整理和運用數(shù)據(jù)的手段也就五花八門，問題百出，決策者很難在用傳統(tǒng)手段來管理并及時做出有針對性的內(nèi)部改善措施，決策者對信息化系統(tǒng)的需要也越來越迫切。

　　3、 進一步提升管理水平：企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到較大規(guī)模，依靠以往在企業(yè)發(fā)展過程中積累的管理手段已有心無力，需要借助全面的信息化技術(shù)手段提高企業(yè)的綜合管理水平。

　　4、 提升核心競爭力：企業(yè)現(xiàn)階段整體運營狀況良好，但是決策層具有強烈的憂患意識，居安思危，需要采用更有效的信息化解決方案完善業(yè)務(wù)管理和運作效率。同時，促進業(yè)務(wù)創(chuàng)新和模式創(chuàng)新，將信息化水平打造成為企業(yè)的核心競爭力之一，保持企業(yè)具有持續(xù)創(chuàng)新能力，以應(yīng)對將來可能發(fā)生的各種危機。

　　當決策層意識到以上某些情況時，事實上也是企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，這時，企業(yè)的決策者通常會考慮采用有效的信息化解決方案來跨越這個瓶頸，信息化建設(shè)也就成了決策者的當務(wù)之急。

　　二、制定信息化戰(zhàn)略的主導(dǎo)者

　　企業(yè)信息化戰(zhàn)略制定由誰來主導(dǎo)呢？

　　有這樣兩種誤區(qū)，第1個誤區(qū)：決策層指定某一個業(yè)務(wù)部門的負責人來主導(dǎo)完成。這個負責人通常是在本部門已經(jīng)主導(dǎo)使用了一套軟件，那么大家都認為他具有一定的信息化建設(shè)經(jīng)驗，可以勝任這項工作。但是這樣往往會照成一個后果，未來的信息系統(tǒng)在他所熟悉的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)非常成功，而在其他方面則或多或少存在缺陷，缺少對企業(yè)整體的信息化需要的認識，信息系統(tǒng)的發(fā)展也不平衡，并產(chǎn)生大量信息孤島，由于信息瓶頸的產(chǎn)生有時反而影響企業(yè)整體的運作。

　　第2個誤區(qū)：指定IT部門負責人來做。但是，IT部門一般只著眼于解決目前遇到的問題，片面性很強，如過多考慮解決現(xiàn)有系統(tǒng)某些功能的不足。即使IT部門制定出一套信息化戰(zhàn)略，也往往帶有很強的技術(shù)背景，如：偏重硬件網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)、或者過分強調(diào)自主開發(fā)、或者注重局部功能而忽略性價比等，這些都與參與規(guī)劃的IT人員的技術(shù)背景和工作經(jīng)歷有關(guān)，導(dǎo)致信息化戰(zhàn)略具有很大的局限性。當然，如果具有豐富經(jīng)驗的CIO可以勝任這項工作，但事實上，一般的企業(yè)在這個階段都非常缺乏專業(yè)和有經(jīng)驗的IT管理者。

　　那么，由誰來主導(dǎo)制定信息化戰(zhàn)略呢？我們認為，參與制定的主導(dǎo)者，必定由企業(yè)的決策層內(nèi)部產(chǎn)生。主導(dǎo)者必須非常清楚全面了解企業(yè)的運作和未來的發(fā)展計劃，同時具備很強的大局觀，主導(dǎo)者可以不是IT技術(shù)專家，但對信息系統(tǒng)有深刻的認識，可以從企業(yè)需要、企業(yè)發(fā)展、信息安全等角度來全面規(guī)劃和制定企業(yè)的信息化需要和IT技術(shù)應(yīng)用范圍。

　　三、如何制定信息化戰(zhàn)略

　　前面我們已經(jīng)講了什么時候以及怎樣主導(dǎo)信息化戰(zhàn)略的制定。首先，我們先明確一點，信息化戰(zhàn)略是企業(yè)未來IT發(fā)展的指導(dǎo)大綱，未來信息化建設(shè)必須遵循在這個戰(zhàn)略范圍內(nèi)制定的原則和思路，它并不是具體的操作指引。信息化戰(zhàn)略的具體實施是由IT部門來完成的，IT部僅是這個戰(zhàn)略的執(zhí)行部門。下面，我們重點談?wù)勅绾巫鲋贫ㄐ畔⒒瘧?zhàn)略。

　　1、 根據(jù)企業(yè)的整體規(guī)劃和IT現(xiàn)狀，定出信息化戰(zhàn)略的步驟順序，同時清晰定出每個步驟的目標。這個發(fā)展步驟一般要和企業(yè)的整體規(guī)劃同步，其中，時間越近越要詳細。特別是未來1-2年的目標、內(nèi)容要非常清晰細化。

　　2、 要明確現(xiàn)在、將來企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)發(fā)展內(nèi)容和模式。這一點，會直接影響信息系統(tǒng)選型、網(wǎng)絡(luò)基本架構(gòu)等很多具體工作。以服裝行業(yè)為例，多款式、多品牌、小批量生產(chǎn)、高頻度補貨的業(yè)務(wù)模式，和少款、大批量生產(chǎn)、以存貨銷售為主的模式，在評估信息系統(tǒng)的適宜性和搭建企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)上，結(jié)果是不一樣的。而這一點，如果沒有企業(yè)決策層的指導(dǎo)，在前期沒有全面考慮的情況下，很容易導(dǎo)致前期大量投入、后期重復(fù)投資的局面。

　　3、 制定信息化戰(zhàn)略的技術(shù)原則。

　　一般來說，有下面幾項內(nèi)容：

　　避免信息孤島;

　　確定技術(shù)平臺，保證企業(yè)信息化建設(shè)平臺的統(tǒng)一;

　　確定核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的存儲策略和方式;

　　明確資金的投入原則和分攤標準;

　　規(guī)劃變更時的風險控制評估原則。

　　4、 要明確IT部門的職能和組織架構(gòu)位置。

　　上述幾點，是企業(yè)決策層需要參與的具體工作內(nèi)容。如果決策層按照上述思路制定信息化戰(zhàn)略后，實際上決策層已經(jīng)牢牢掌握了企業(yè)的IT核心，再配合一個執(zhí)行力強的IT部門，則可以成功跨越前面提到的企業(yè)發(fā)展瓶頸問題，信息化已經(jīng)很好為企業(yè)發(fā)展起到了保駕護航的任務(wù)。

　　四、如何完成信息系統(tǒng)選型

　　信息化戰(zhàn)略制定完成后，在實施的過程中，企業(yè)往往遇到的一個問題是：在決定采購軟件系統(tǒng)如ERP時，不知道如何選擇合適的供應(yīng)商？那么，我們先從一個系統(tǒng)項目的成功因素講起。

　　一個項目成功，有三個因素：

　　1、企業(yè)對項目的控制能力。在一個大型軟件項目中，需要由企業(yè)內(nèi)多個業(yè)務(wù)部門和人員參與，同時也有很多具體工作需要高效率完成，如：各業(yè)務(wù)部門職能責任劃分、項目進度安排、各項資源人財物的調(diào)配等，這些工作如果由各業(yè)務(wù)部門自行協(xié)調(diào)安排，效率很低甚至無法完成，最終導(dǎo)致整個項目失敗。所以大型軟件項目必須由企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)參與，明確項目目標和方向，監(jiān)督項目進度，快速高效地解決項目過程中的各項障礙，這是一個大型軟件項目成功的必備條件。所謂的“ERP是一把手工程”講的就是這一點。

　　2、軟件供應(yīng)商的顧問能力和公司實力。

　　3、軟件產(chǎn)品。

　　后面兩點是企業(yè)選型時的重點考慮內(nèi)容。我們講講企業(yè)在選型流程中如何評估這兩點：

　　首先要確立“業(yè)務(wù)需求導(dǎo)向”的選型思路，成立選型項目組，由各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的骨干組成，選型組的職能主要有兩個：確定業(yè)務(wù)需求和評估供應(yīng)商(選型項目組也是將來系統(tǒng)項目實施小組的雛形)。

　　成立選型組后，首先由各業(yè)務(wù)骨干分別確定自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的需求。這項工作有時由業(yè)務(wù)人員獨立完成有一定的困難，這時可以考慮讓軟件供應(yīng)商進入企業(yè)做前期需求調(diào)研分析，由供應(yīng)商的顧問和企業(yè)內(nèi)部人員共同歸納總結(jié)需求;

　　企業(yè)匯總需求后，作為評估供應(yīng)商的重要依據(jù)之一，這時企業(yè)可以要求供應(yīng)商根據(jù)匯總后的需求，制定SOW(工作說明書);

　　企業(yè)依據(jù)SOW評判供應(yīng)商的軟件產(chǎn)品是否滿足要求。一般來說，如果軟件不做修改其功能就能滿足80%的需求，那么可以認為該供應(yīng)商的進銷存軟件產(chǎn)品基本滿足需求;通常沒有任何一個產(chǎn)品可以滿足企業(yè)100%的需求，對于不能滿足需求的部分，那么供應(yīng)商也會在SOW中提供相應(yīng)的解決方案。

　　評估的工作對企業(yè)選型小組至關(guān)重要，需要從多方面綜合考慮，最重要的是SOW的可行性和企業(yè)本身需要投入的資源代價。

　　實施顧問的能力則主要依靠提供解決方案的能力、對行業(yè)和本企業(yè)流程的理解能力、流程導(dǎo)入的能力、溝通能力等判斷;

　　供應(yīng)商公司的能力則可依據(jù)：供應(yīng)商對其產(chǎn)品新版本的更新能力、最近幾年公司的發(fā)展趨勢、供應(yīng)商對本企業(yè)所屬行業(yè)的專注度、供應(yīng)商對本項目的投入資源程度、以及同行業(yè)的成功案例客戶來判斷。

　　對于進銷存軟件產(chǎn)品，除了上面提到的滿足基本需求外，還要考慮到產(chǎn)品的專業(yè)度和成熟度。軟件的專業(yè)程度指的是軟件在某一行業(yè)的應(yīng)用程度，一般來說，可在多行業(yè)通用的產(chǎn)品往往僅能滿足基本業(yè)務(wù)流程，而對于處在一些業(yè)務(wù)特色鮮明的行業(yè)企業(yè)，如醫(yī)藥、服裝、房地產(chǎn)等，一般會考慮針對性更強的行業(yè)軟件產(chǎn)品。由于這類行業(yè)具有獨特的運作模式和流程特點，因此對供應(yīng)商的行業(yè)專注度要求更高。軟件的專業(yè)度也會通過供應(yīng)商不斷完善、強化已有功能和開發(fā)新功能來體現(xiàn)。選型小組在評估軟件成熟程度時，一定要注意供應(yīng)商是否已經(jīng)在產(chǎn)品上完成了功能，還是僅僅停留在概念或設(shè)計階段。特別要注意，即使供應(yīng)商在產(chǎn)品上實現(xiàn)了功能，也要考慮是否屬于產(chǎn)品的最新版本，如果沒有客戶使用，那么企業(yè)也可能承擔新版本不穩(wěn)定的風險?？梢钥疾飚a(chǎn)品是否在業(yè)務(wù)模式相近的行業(yè)客戶內(nèi)有廣泛的使用基礎(chǔ)，及其使用效果。

　　對于進銷存軟件產(chǎn)品的擴展性，實際上指是否支持企業(yè)未來業(yè)務(wù)的擴展。具體到產(chǎn)品，需要考慮的有：是否具有靈活的自定義功能，可以隨著業(yè)務(wù)模式和流程的變更由企業(yè)內(nèi)部自行調(diào)整系統(tǒng)運行情況;是否提供與未來其他供應(yīng)商系統(tǒng)之間的接口;是否支持目前已使用到的IT技術(shù)的未來發(fā)展變化等。

　　通過以上選型過程，結(jié)合企業(yè)本身的預(yù)算和商務(wù)談判，相信企業(yè)最終會選擇出最適合自己的供應(yīng)商。

　　綜上所述，企業(yè)決策層的直接參與和領(lǐng)導(dǎo)是制定信息化戰(zhàn)略并實施成功的必要條件。這里需要明確的一點是：并不是一定要先制定完整的信息化戰(zhàn)略才開始具體系統(tǒng)的實施，這兩項工作是相互協(xié)調(diào)同步進行的，在實施業(yè)務(wù)系統(tǒng)的同時，逐步制定并完善信息化戰(zhàn)略和規(guī)劃，確保企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。