收益管理改變客房業(yè)傳統(tǒng)的營銷和分銷策略

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   （評(píng)論員 胡質(zhì)?。┦找婀芾恚╮evenue management）被美國華爾街日?qǐng)?bào)稱為21世紀(jì)最重要的、回報(bào)率最高的邊緣產(chǎn)業(yè)之一。在美國，收益管理課程是許多頂尖商學(xué)院工商管理（MBA）的必修課程。收益管理的核心是價(jià)格、分銷渠道、產(chǎn)品和服務(wù)、細(xì)分市場(chǎng)等等的管理，以及分銷進(jìn)程的時(shí)機(jī)和進(jìn)程的控制。用通俗的語言來說，收益管理就是美國康奈爾大學(xué)客房管理學(xué)院教授、客房管理的著名學(xué)者Sherri Kimes總結(jié)的那樣：“在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，把適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，通過適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)銷售渠道，銷售給適當(dāng)?shù)念櫩?rdquo;。要做到這五個(gè)“適當(dāng)”，首先需要分析和預(yù)測(cè)市場(chǎng)供求關(guān)系的變化，研究各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)在消費(fèi)能力、預(yù)訂習(xí)慣和消費(fèi)喜好等方面的細(xì)微的差別，從供求管理和消費(fèi)者的角度去理解性價(jià)比的關(guān)系，在此基礎(chǔ)上制定并執(zhí)行好價(jià)格、銷售渠道和促銷的中長期戰(zhàn)略及短期的戰(zhàn)術(shù)。收益管理全過程是數(shù)據(jù)收集整理、分析預(yù)測(cè)、優(yōu)化決策、實(shí)施策略、回顧反饋等五個(gè)環(huán)節(jié)的循環(huán)。實(shí)施收益管理的最終目的是最大限度滿足市場(chǎng)顯性和隱性的需求，最大限度發(fā)揮受時(shí)間、空間和競(jìng)爭環(huán)境制約的企業(yè)的生產(chǎn)力，最大限度減少空置浪費(fèi)，最大限度提高產(chǎn)品和服務(wù)的銷售量和平均銷售價(jià)格，并最大限度降低生產(chǎn)和銷售的成本和費(fèi)用，從而實(shí)現(xiàn)收益（包括收入和利潤）以及市場(chǎng)占有率的最大化。

　　收益管理起源于上世紀(jì)八十年代初的美國航空業(yè)。當(dāng)時(shí)美國放開航空管制，準(zhǔn)許航空公司自行定價(jià)和自由競(jìng)爭，結(jié)果航空公司之間產(chǎn)生了激烈的價(jià)格戰(zhàn)（很象現(xiàn)在中國的客房業(yè)情況），為了生存和發(fā)展，各航空公司不得不費(fèi)盡心思，尋找良策。有的把資源放在擴(kuò)展航線、提高服務(wù)質(zhì)量、增加飛機(jī)數(shù)量、引進(jìn)新機(jī)型和加大廣告投入上，有的把重點(diǎn)放在控制勞動(dòng)力成本和增加分銷渠道上，而美國航空公司（American Airline）的前董事長、首席執(zhí)行官羅伯特·格蘭戴爾先生（Robert Crandall）找到了收益管理，率先把收益管理策略運(yùn)用到航空運(yùn)輸業(yè)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，該公司實(shí)施收益管理后的頭幾年，每年平均至少增加5億美元收入。格蘭戴爾先生說，收益管理實(shí)施一年后，該公司的營業(yè)收入增長了14.5%，利潤增加47.8%。在其帶動(dòng)下，其他航空公司紛紛效仿，實(shí)施了收益管理，均取得良好效果?？梢?，收益管理是美國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到市場(chǎng)飽和、供大于求、顧客可選擇的產(chǎn)品和服務(wù)很多、市場(chǎng)競(jìng)爭十分激烈的階段的產(chǎn)物。在這個(gè)階段，要在競(jìng)爭中獲勝，企業(yè)必須做到產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，市場(chǎng)和價(jià)格的細(xì)分化以及分銷渠道的優(yōu)化。用一句話來概括，就是必須從粗放型管理轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理。

　　收益管理策略大約在十年前被引入中國航空運(yùn)輸業(yè)。例如，中國南方航空公司就在那時(shí)投入重金，派員到美國學(xué)習(xí)收益管理，并引入收益管理軟件?，F(xiàn)在，中國的大部分航空公司設(shè)立了專門的價(jià)格和分銷渠道管理部門，實(shí)施收益管理。讀者在旅行時(shí)也許已經(jīng)體會(huì)到同一架飛機(jī)的座位票價(jià)竟然會(huì)因前后位置的不同、預(yù)訂時(shí)間提前量的不同、預(yù)訂渠道的不同、會(huì)員身份的不同、是否提前預(yù)付費(fèi)用的不同等等而有差異，而且票價(jià)的差異可能很大。另外，平時(shí)比經(jīng)濟(jì)艙貴數(shù)千元的商務(wù)艙，在乘客辦理登機(jī)手續(xù)時(shí)，也許只需多交數(shù)百元就能得到；有的航空公司可能因超額預(yù)訂出現(xiàn)登機(jī)人數(shù)多于座位數(shù)，在起飛前尋找并獎(jiǎng)勵(lì)自愿者讓出座位，乘坐下一航班。這些現(xiàn)象都是實(shí)施收益管理策略的結(jié)果，體現(xiàn)了航空公司為了提高就座率，避免座位空置浪費(fèi)而采取的產(chǎn)品差異化、價(jià)格差異化、銷售渠道差異化、升檔銷售和超額預(yù)訂等等收益管理策略。

　　由于收益管理為航空業(yè)作出了卓越貢獻(xiàn)，而客房的產(chǎn)品和服務(wù)的屬性與航空運(yùn)輸極為相似，美國客房業(yè)在八十年代中后期引入收益管理策略。著名的萬豪客房集團(tuán)是世界客房業(yè)第一家引進(jìn)收益管理策略的客房公司，也是世界第一家投資訂做收益管理電腦系統(tǒng)的客房公司。該公司董事長、首席執(zhí)行官比爾·馬里奧特稱，在收益管理實(shí)施的頭三年，該公司平均每年有約1億美元的收入直接來源于收益管理。收益管理的實(shí)施為萬豪提高利潤率起到很大作用。隨后，美國的希爾頓、喜達(dá)屋、凱悅等客房巨頭以及法國的雅高、英國的洲際等集團(tuán)公司也實(shí)施了收益管理。為什么歐美客房集團(tuán)公司能夠縱橫全世界，越做越大，其屬下的客房盈利能力比其他客房高出許多呢？它們的先進(jìn)的經(jīng)營管理理念、先進(jìn)的工具和高素質(zhì)的員工、品牌的知名度等無疑起到了重要的作用，但是收益管理的有效實(shí)施無疑是重要因素之一。

　　美國客房業(yè)實(shí)施收益管理二十多年的經(jīng)驗(yàn)表明——在其他條件不變的情況下，例如，不增加客房數(shù)量，不追加促銷和廣告費(fèi)用，也不購買收益管理系統(tǒng)等，僅僅通過人工，系統(tǒng)地實(shí)施收益管理策略，就能使“客房的營業(yè)收入增加3%至7%，利潤提高50%至100%”（引自美國收益管理先驅(qū)之一羅伯特·克洛斯先生）?？吹竭@里，讀者也許會(huì)問：收益管理真有這么大的作用嗎？的確是這樣。做不做收益管理，客房的收益的差別真的很大。下面舉一個(gè)簡單的例子來說明。

　　筆者有位康奈爾大學(xué)客房管理學(xué)院畢業(yè)的校友曾經(jīng)在歐洲某迪斯尼樂園客房負(fù)責(zé)收益管理工作。該客房共有7,000間客房，年平均客房出租率為65%，也就是一年大概共出租166,075間夜客房。他上任時(shí)，正值經(jīng)濟(jì)蕭條，市場(chǎng)很不好，但他通過妥善制定和實(shí)施一系列收益管理的策略，如超額預(yù)訂、升檔銷售、動(dòng)態(tài)定價(jià)、促銷、拓展和優(yōu)化銷售渠道等等，成功地使得客房出租率不下滑，并將平均房價(jià)提高了5歐元（相當(dāng)于42.5元人民幣），使客房年收入增加了7,058,188元人民幣。換句話來說，如果沒有那些策略，客房的收入也許會(huì)減少至少七百多萬。迪斯尼旗下有數(shù)十家客房和度假村，如果每家的平均房價(jià)都少收5歐元，整個(gè)公司一年損失多少收入和利潤呢？顯然損失將是驚人的！正因?yàn)槿绱?，迪斯尼非常重視收益管理的工作，每家客房都配備了專職的收益管理人員，并且還把收益管理策略從客房的預(yù)訂擴(kuò)展到游樂場(chǎng)的門票和節(jié)目表演的門票的價(jià)格的制定和銷售上。

    很多人認(rèn)為收益管理僅在需求很強(qiáng)、客房出租率很高（如大于90%）的情況下才起作用。事實(shí)上這個(gè)認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的。收益管理不僅在需求很強(qiáng)的旺季起作用，在需求疲軟的淡季也起作用。在旺季，收益管理工作的重點(diǎn)是如何提高直接銷售渠道的產(chǎn)出，減少間接渠道的銷售量，防止其稀釋客房的平均價(jià)格并節(jié)約分銷費(fèi)用。另外還有如何進(jìn)行置換分析，把有限的產(chǎn)品和服務(wù)提供給最有價(jià)值的客人，即帶來最多綜合收入和利潤的細(xì)分市場(chǎng)，以及如何調(diào)整不同產(chǎn)品之間的價(jià)差，有效進(jìn)行升檔銷售和超額預(yù)訂等。在淡季，收益管理工作的重點(diǎn)是如何開拓客源和分銷渠道；如何促銷以刺激需求，增加銷售量；如何采取有效的措施，把市場(chǎng)份額從競(jìng)爭對(duì)手那里搶過來；如何包裝設(shè)計(jì)包價(jià)產(chǎn)品，提高綜合部門的產(chǎn)出，以及如何升檔銷售等等。在淡季，很多客房常犯的錯(cuò)誤是打價(jià)格戰(zhàn)，或盲目跟風(fēng)降價(jià)，似乎除了降價(jià)就沒有別的辦法。其實(shí)，調(diào)整價(jià)格要做需求的價(jià)格彈性分析，看看提價(jià)或降價(jià)后銷售量是增加、不變，還是減少，以及整體收入和利潤是增加、不變，還是減少，然后才決定價(jià)格調(diào)整的策略和幅度。他說，很多客房淡季收入和利潤差，主要原因是價(jià)格太低。人們常以為降價(jià)會(huì)增加需求，從而增加收入，其實(shí)未必如此。在價(jià)格的需求彈性差的市場(chǎng)，降價(jià)是不會(huì)增加需求和銷售量的，而且如果不加限制地對(duì)所有細(xì)分市場(chǎng)和銷售渠道降價(jià)，及時(shí)銷售量有所增加，客房的收入和利潤反而會(huì)降低。

　　筆者在美國為多家歐美國際客房公司負(fù)責(zé)過收益管理工作，親身體會(huì)是客房客房價(jià)格的管理是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理。如果價(jià)格制定比較合理，客房盈利的風(fēng)險(xiǎn)就小，如果不合理，風(fēng)險(xiǎn)就大。客房房價(jià)的制定過程與炒股票很相似，不僅要對(duì)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)和分析，例如，通過對(duì)歷史數(shù)據(jù)、現(xiàn)有預(yù)訂數(shù)據(jù)和反映市場(chǎng)未來變化情況的數(shù)據(jù)的分析，預(yù)測(cè)需求的高、中、低等時(shí)段出現(xiàn)在未來什么時(shí)候，這些時(shí)段客房出租率、平均房價(jià)、收入和利潤是多少，各細(xì)分市場(chǎng)和銷售渠道的最佳銷售量、平均房價(jià)和收入是多少等等，預(yù)設(shè)目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上調(diào)整價(jià)格，對(duì)細(xì)分價(jià)格的組合、銷售渠道的組合、細(xì)分市場(chǎng)的房間數(shù)量分配進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)控，控制好預(yù)訂的進(jìn)度，不要銷售得太快，也不要賣得太慢等等。為了提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率和優(yōu)化和調(diào)控的工作效率，還會(huì)用收益管理電腦軟件輔助數(shù)據(jù)分析、優(yōu)化及推演。

　　通過上述介紹，相信讀者對(duì)收益管理的重要性、工作內(nèi)容和基本的思路和策略有了比較充分的認(rèn)識(shí)，也許還會(huì)看到收益管理工作的先進(jìn)性和復(fù)雜性。

　　其實(shí)，收益管理策略不僅適用于客房客房的出租和游樂園門票價(jià)格的管理，還可廣泛運(yùn)用于會(huì)展中心、餐廳、賭場(chǎng)、地鐵、火車、豪華游輪、高爾夫球場(chǎng)、滑雪場(chǎng)、電影院等的場(chǎng)地、座位和設(shè)施出租，甚至是電視廣告時(shí)段、貨運(yùn)碼頭倉位的出租、自駕車的出租等等。在美國，在這些領(lǐng)域都不難找到在客房管理領(lǐng)域排名世界第一的常青藤聯(lián)盟美國康奈爾大學(xué)的客房管理學(xué)院的畢業(yè)生的身影。

　　可以說，世界客房業(yè)發(fā)展到現(xiàn)階段，收益管理稱得上是一個(gè)“技術(shù)含量”和“含金量”最高的領(lǐng)域，是各國客房管理公司提高收入和利潤，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中求得生存和發(fā)展的“秘密武器”。尤其近年在次貸危機(jī)引發(fā)的金融危機(jī)之后，客房市場(chǎng)需求低迷，供大于求，競(jìng)爭異常激烈，國際客房集團(tuán)更加加強(qiáng)了收益管理的工作，深入開展精細(xì)化管理，努力達(dá)到收益最大化、市場(chǎng)占有率最大化。例如，法國的雅高和美國的凱悅不僅對(duì)專職的收益管理人員進(jìn)行培訓(xùn)和考核，還組織總經(jīng)理、市場(chǎng)營銷總監(jiān)、銷售經(jīng)理、客房駐店經(jīng)理、預(yù)定部和前廳部經(jīng)理培訓(xùn)等參加收益管理培訓(xùn)，旨在通過普及收益管理知識(shí)，提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的收益管理意識(shí)，創(chuàng)建收益管理的企業(yè)文化。

　　筆者認(rèn)為，收益管理發(fā)展到現(xiàn)在共經(jīng)歷了三個(gè)階段。

　　1.自發(fā)階段

　　客房總經(jīng)理和市場(chǎng)營銷總監(jiān)自行決定客房的價(jià)格和銷售渠道策略，自發(fā)地運(yùn)用一些收益管理的原則和方法。前廳部經(jīng)理和預(yù)訂部經(jīng)理是價(jià)格和銷售渠道管理策略的具體操作者。這個(gè)階段的決策基本上是憑感覺和經(jīng)驗(yàn)。

　　2.專業(yè)階段

　　出現(xiàn)了收益管理的職能部門和工作崗位。收益管理人員專門負(fù)責(zé)價(jià)格、銷售渠道、產(chǎn)品和服務(wù)、細(xì)分市場(chǎng)等等的優(yōu)化組合，并采取各種措施控制銷售進(jìn)程和進(jìn)度，實(shí)施動(dòng)態(tài)價(jià)格管理。這個(gè)階段的收益管理人員熱衷于數(shù)據(jù)的收集、整理和分析，注重戰(zhàn)術(shù)而不是戰(zhàn)略。收益管理的主要目標(biāo)是客房收入的最大化。收益管理與其他部門，如市場(chǎng)營銷部、餐飲部、會(huì)議和宴會(huì)部門的聯(lián)系不多。

　　3.全員收益管理階段

    在這個(gè)階段，收益管理的理念和方法從客房高層到基層都得到很好的理解，各級(jí)人員自動(dòng)自覺地把增加收入、減少費(fèi)用成本的工作納入自己的日常工作范疇之中，而且收益管理的應(yīng)用從客房部向餐飲、宴會(huì)、會(huì)展和康樂等部門延伸。所有收入中心都開展了收益管理，并互相協(xié)調(diào)和配合，以實(shí)現(xiàn)客房全面收入和利潤的最大化。這個(gè)階段，收益管理人員與其他部門的溝通和聯(lián)系更多更緊密，他們還積極介入客房的營銷策略的制定和實(shí)施。

　　讀者也知道近年來網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展使客房的營銷和銷售渠道變得越來越多樣和復(fù)雜。例如，各種模式的在線旅行社、全球分銷系統(tǒng)（GDS ）、社交媒體、客房官網(wǎng)、中央預(yù)訂中心（CRS）、智能手機(jī)應(yīng)用軟件、微博、微信等層出不窮，顧客的選擇越來越多，定價(jià)和分銷管理也越來越復(fù)雜。這就使得收益管理更有必要。毫不夸張地說，收益管理的出現(xiàn)革命性地改變了客房業(yè)傳統(tǒng)的營銷、定價(jià)和分銷策略。我們知道，數(shù)碼相機(jī)的出現(xiàn)終結(jié)了輝煌近一個(gè)世紀(jì)的柯達(dá)膠卷。在如今的環(huán)境里經(jīng)營管理客房，如果不懂收益管理，不積極主動(dòng)和自覺地管理價(jià)格、分銷渠道、細(xì)分市場(chǎng)和營銷，原有的優(yōu)勢(shì)就會(huì)變成零，原有的經(jīng)驗(yàn)也未必能保證能成功。而對(duì)于收益管理發(fā)展相對(duì)滯后的中國客房業(yè)來說，更是任重而道遠(yuǎn)。