全面預(yù)算管理辦法的制定思路

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　　全面預(yù)算管理制度主要內(nèi)容包括：總則、預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算的編制、預(yù)算的管理體系、預(yù)算的控制與分析、預(yù)算的考核與激勵(lì)及附則。全面預(yù)算按預(yù)算期的長短分為年度預(yù)算和月度預(yù)算。年度預(yù)算的期限從當(dāng)年1月1日至當(dāng)年12月31日，以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，以下屬公司銷售預(yù)算為起點(diǎn)，編制全年的銷售、生產(chǎn)、采購、費(fèi)用、資本性支出等預(yù)算，組成年度預(yù)算。年度預(yù)算的總目標(biāo)必須分解落實(shí)到每個(gè)季度，列出季度目標(biāo)，便于季度檢查以確保年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。年度預(yù)算是制定季度目標(biāo)的重要依據(jù)。月度預(yù)算的期限從當(dāng)月月初至當(dāng)月月底。根據(jù)年度預(yù)算和月度經(jīng)營情況，編制月度資金預(yù)算，用于公司資金平衡和費(fèi)用管理。 　　一、總則 　　全面預(yù)算管理制度是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，逐層分解，對(duì)其總部各個(gè)部門以及下屬公司下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)，全程管理其經(jīng)營活動(dòng)，并對(duì)其實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的內(nèi)部管理會(huì)計(jì)制度。通過全面預(yù)算管理，管理層可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的問題，適時(shí)制定出強(qiáng)有力的經(jīng)營應(yīng)對(duì)策略，提高管理水平，構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力。全面預(yù)算管理的目的在于以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為手段，管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全過程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理體系是由一系列預(yù)算及差異分析表格、相應(yīng)制度和說明組成的，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)前后銜接、相互關(guān)聯(lián)、有序排列形成的一個(gè)完整的報(bào)表體系，它完整地體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)未來經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)期，通過將經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行分析、比較，可以對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中實(shí)行過程控制，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成。 　　二、預(yù)算的組織機(jī)構(gòu) 　　全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)一般包括總經(jīng)理辦公會(huì)議的預(yù)算專項(xiàng)會(huì)議、財(cái)務(wù)部以及預(yù)算責(zé)任體系?？偨?jīng)理辦公會(huì)是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高機(jī)構(gòu)，在預(yù)算組織機(jī)構(gòu)中居于核心地位，以預(yù)算專項(xiàng)會(huì)議的形式審議或?qū)彶楦黜?xiàng)預(yù)算事項(xiàng)，聽取預(yù)算實(shí)施結(jié)果的分析匯報(bào)，總部參加會(huì)議的主持人是公司總經(jīng)理；與會(huì)人員是總會(huì)計(jì)師、副總經(jīng)理、公司各部門經(jīng)理。全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的常設(shè)部門為財(cái)務(wù)部，由其負(fù)責(zé)預(yù)算相關(guān)事項(xiàng)的日常處理和預(yù)算的整理匯編。 　　總經(jīng)理辦公會(huì)是全面預(yù)算管理的最高機(jī)構(gòu)。其職責(zé)為：組織公司有關(guān)部門論證并決定年度經(jīng)營目標(biāo)；決定公司的預(yù)算政策，并根據(jù)預(yù)算政策決定預(yù)算方針；根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，審批公司年度預(yù)算；每季度末聽取公司預(yù)算執(zhí)行情況的匯報(bào)，審議各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案。 　　財(cái)務(wù)部的職責(zé)：參加有關(guān)預(yù)算的總經(jīng)理辦公會(huì)，向其他部門傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)各部門的預(yù)算編制；根據(jù)預(yù)算編制方針，初步檢查各部門編制的預(yù)算草案是否符合公司預(yù)算目標(biāo)，匯總后編制公司整體預(yù)算草案并試算平衡，編制年度和季度損益表報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審定；月度預(yù)算由財(cái)務(wù)部審核并試算平衡后提交財(cái)務(wù)部經(jīng)理批準(zhǔn)；在預(yù)算的執(zhí)行過程中，監(jiān)督、檢查和控制各部門的預(yù)算執(zhí)行情況；預(yù)算執(zhí)行完畢后，按要求及時(shí)形成預(yù)算執(zhí)行反饋和差異分析報(bào)告，月度預(yù)算提交預(yù)算執(zhí)行反饋給各部門，季度提交預(yù)算差異分析報(bào)告給總經(jīng)理辦公會(huì)；初審各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案；協(xié)助總經(jīng)理辦公會(huì)協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)一些問題及在權(quán)限范圍內(nèi)審批預(yù)算外支出。 　　根據(jù)集團(tuán)企業(yè)實(shí)際，集團(tuán)企業(yè)所有組成部門均為預(yù)算責(zé)任體系成員，各部門要根據(jù)實(shí)際情況，設(shè)立專職(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)或兼職預(yù)算管理人員，部門預(yù)算實(shí)行主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制，由部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)審核和執(zhí)行預(yù)算，并對(duì)執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。 　　三、預(yù)算的編制 　　公司預(yù)算編制的基本原則，圍繞集團(tuán)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)展開，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。自上而下，自下而上，全員編制，與工作計(jì)劃緊密相關(guān)。以責(zé)任中心為單位，以銷售為起點(diǎn)，確保集團(tuán)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？傎M(fèi)用的增長速度低于總收入的增長速度。預(yù)算的編制是實(shí)行全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，編制的質(zhì)量直接影響預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算的編制必須在總經(jīng)理辦公會(huì)決定的預(yù)算編制方針的指導(dǎo)下進(jìn)行。 　　預(yù)算編制方針應(yīng)該包括以下內(nèi)容：公司年度經(jīng)營指標(biāo)（如銷售額、利潤等），公司費(fèi)用管理政策（主要是對(duì)部門管理費(fèi)用的影響，如交通工具的規(guī)定等），公司固定資產(chǎn)管理政策（公司對(duì)某些固定資產(chǎn)的投入如信息化網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)可能導(dǎo)致通訊和交通費(fèi)用的降低，但折舊費(fèi)用會(huì)上升），公司資本運(yùn)營政策（如證券市場的投資，收購與兼并采用的方式（股票或現(xiàn)金）等對(duì)現(xiàn)金的影響）。 　　預(yù)算的編制主要有以下兩種方法。第一種是增量預(yù)算法，以基期水平為基礎(chǔ)，分析預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響因素的變動(dòng)情況，通過調(diào)整基期項(xiàng)目及數(shù)額，編制相關(guān)預(yù)算的方法。第二種是零基預(yù)算法，以零為基礎(chǔ)編制預(yù)算的方法，主要用于銷售費(fèi)用，管理費(fèi)用等預(yù)算的編制，采用零基預(yù)算法編制費(fèi)用預(yù)算，不考慮以往期間的費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用數(shù)額，主要根據(jù)預(yù)算期的需要和可能分析費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用數(shù)額的合理性，綜合平衡編制費(fèi)用預(yù)算。 　　預(yù)算的編制日程和要求，根據(jù)預(yù)算期限的長短, 將企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算體系分為年度預(yù)算體系和月度預(yù)算體系。年度預(yù)算的編制，自預(yù)算年度上一年的XX月XX日開始至XX月XX日全部編制完成。月度預(yù)算的編制，自預(yù)算月度上一月的XX日開始至XX日編制完成。預(yù)算依據(jù)如變動(dòng)費(fèi)用的計(jì)算依據(jù)、固定費(fèi)用的歷史數(shù)據(jù)一般均由總部門和財(cái)務(wù)部、行政部提供，各部門要積極提供協(xié)助。 　　專項(xiàng)預(yù)算，各部門對(duì)于自己的主要工作項(xiàng)目，必須編制專項(xiàng)預(yù)算，專項(xiàng)預(yù)算采取項(xiàng)目管理的辦法，各部門需要提交項(xiàng)目工作內(nèi)容簡介，項(xiàng)目總體預(yù)算，分項(xiàng)目預(yù)算和用款計(jì)劃。預(yù)算的調(diào)整，由于市場等外部因素的變化，或公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，使得預(yù)算不能順利執(zhí)行時(shí)，應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有預(yù)算作出調(diào)整。預(yù)算的調(diào)整采取附加預(yù)算的方式進(jìn)行，附加預(yù)算與與原預(yù)算合并使用，對(duì)原預(yù)算不做改動(dòng)。對(duì)于日常變動(dòng)，采取季度調(diào)整的辦法。即每個(gè)季度的預(yù)算執(zhí)行完畢后，根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行和外部環(huán)境的變化，各部門提交下季度的預(yù)算調(diào)整計(jì)劃。經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)行。對(duì)于季度內(nèi)重大突發(fā)事件，按預(yù)算外支出辦法處理。 　　四、預(yù)算的管理體系 　　全面預(yù)算管理體系是實(shí)施全面預(yù)算管理的載體，根據(jù)集團(tuán)實(shí)際，企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理以下屬公司的銷售收入預(yù)算為起點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)銷售收入而編制的各項(xiàng)預(yù)算構(gòu)成了全面預(yù)算管理的預(yù)算體系。它主要包括下屬公司：銷售收入預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、存貨預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、采購預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算及損益預(yù)算等。預(yù)算外支出控制流程，嚴(yán)格控制預(yù)算外開支，確有必要的預(yù)算外開支遵循先申批再開支的原則，需要作出詳細(xì)預(yù)算。無預(yù)算而自行開支的費(fèi)用不予報(bào)銷。 　　資本性支出控制流程（包括年度資本性支出計(jì)劃和季度資本性支出補(bǔ)充計(jì)劃），根據(jù)資本性支出的立項(xiàng)申請進(jìn)行控制，在支出金額方面同樣要遵循先預(yù)算后開支的原則。資本性支出原則上均需要總經(jīng)理審批，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)實(shí)際，采用授權(quán)方式進(jìn)行。即：辦公用品類資本性支出：XX萬元以下由總經(jīng)理授權(quán)行政部經(jīng)理審批；生產(chǎn)設(shè)備類資本性支出：XX萬元以下由總經(jīng)理授權(quán)下屬公司總經(jīng)理審批；基建工程類資本性支出：XX萬元以下由總經(jīng)理授權(quán)下屬公司總經(jīng)理審批；超出以上限額均需要總經(jīng)理審批，如總經(jīng)理不在，可以由總經(jīng)理再次授權(quán)，但必須是一事一議。 　　五、預(yù)算的控制與分析 　　預(yù)算的控制，預(yù)算依據(jù)部門（責(zé)任單元）進(jìn)行控制，同時(shí)對(duì)有單獨(dú)立項(xiàng)的項(xiàng)目按項(xiàng)目進(jìn)行控制。預(yù)算的差異分析，預(yù)算的執(zhí)行過程中，各預(yù)算單位要及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，每月的預(yù)算執(zhí)行完畢后，由財(cái)務(wù)部填寫預(yù)算執(zhí)行情況反饋。提交給各部門。在季度末XX日內(nèi)，由財(cái)務(wù)部填寫差異分析表格，揭示差異并反饋給相關(guān)部門，各部門提交差異分析報(bào)告，交總經(jīng)理辦公會(huì)審議。 　　六、預(yù)算的考核與激勵(lì) 　　預(yù)算的考核包括兩個(gè)方面：一是對(duì)企業(yè)整體預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，即考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績；二是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行者績效的考核評(píng)估，將個(gè)人績效與公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，最終達(dá)到提高企業(yè)績效，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目的。預(yù)算的考評(píng)是一個(gè)認(rèn)可預(yù)算執(zhí)行效果的過程，應(yīng)遵循目標(biāo)原則，以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績；應(yīng)遵循激勵(lì)原則，預(yù)算目標(biāo)是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評(píng)價(jià)的主要依據(jù)，考評(píng)必須與激勵(lì)制度相配合；應(yīng)遵循時(shí)效原則，預(yù)算考評(píng)是動(dòng)態(tài)考評(píng)，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進(jìn)行；應(yīng)遵循例外原則，對(duì)一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考評(píng)時(shí)應(yīng)該作為特殊情況處理；應(yīng)遵循分級(jí)原則：預(yù)算考評(píng)要結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)、責(zé)任中心的劃分和預(yù)算目標(biāo)的分解進(jìn)行，。預(yù)算的激勵(lì)需要和績效考核結(jié)合在一起。 　　七、附則 　　附則說明預(yù)算制度由公司財(cái)務(wù)部起草，總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過，總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。并說明本預(yù)算制度的解釋權(quán)在財(cái)務(wù)部及本預(yù)算制度執(zhí)行日期。