建立全面預算管理體系的要點

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　全面預算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法和管理機制。它對于規(guī)范公司的行為、提高公司的整體管理水平有著不可替代的作用。全面預算的編制、執(zhí)行、控制與調整涉及公司的所有部門及主要人員，包括公司所有的業(yè)務部門與職能部門。 　　第一，設置明確的預算目標，建立科學的預算控制定額 　　集團必須制定明確可行的具體預算目標。這些目標包括：銷售收入、利潤、資金占用額等。目標要先進、科學、符合集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經營行動規(guī)劃和各預算單位的實際。在此基礎上，采取倒推成本費用的財務管理方法，倒推出各種成本、費用和資金占用。對于材料的消耗、各種成本的支出、資金占用、費用指標都要建立科學合理的預算控制定額和標準。根據成本費用的特點，應該建立兩種預算控制標準，一類是定額的，已經建立不得隨意改動，如差旅費、電話費、辦公費等都要有標準，有明確的總量定額，定額已經確定預算期內是不變動的；另一類標準是單位定額，如材料消耗定額、工時定額、各類資金占用定額、業(yè)務部門的傭金和招待費單位定額等，要與業(yè)務量掛鉤，隨著業(yè)務量的增減而等比例增減。 　　第二，建立預算管理和運營組織 　　建立預算管理和運營的三級組織： 　　1、預算管理委員會。是董事會的一個專門委員會，負責全面預算管理的決策和控制。由董事會成員、集團總監(jiān)以上人員和產業(yè)集團副總以上人員組成，對董事會負責。各產業(yè)集團設置各產業(yè)集團的預算管理委員會。 　　2、預算管理辦公室。在預算管理委員會的領導下工作，并向預算管理委員會報告工作，屬于預算管理的運營部門。具體負責預算的編制、調整、考核、監(jiān)督、分析和報告。主任由分管財務的副總兼任，集團財務管理部財務總監(jiān)兼任執(zhí)行主任，集團各部門和各產業(yè)集團作為成員單位。同時各產業(yè)集團也要設立預算管理辦公室。 　　3、各部門的預算管理網絡體系。各總公司要成立本公司的預算管理委員會和預算管理辦公室，各分公司建立預算工作小組，負責本單位預算的編制、控制、執(zhí)行、調整、考核、分析和報告；同時要求各基層部門設置預算管理專員，負責預算臺賬的等級、和上級預算管理部門的溝通、預算的監(jiān)督和控制分析。 　　劃分預算責任單位 　　把集團及其所屬的各部門、子分公司、子分公司各部門都根據其職能不同劃分為利潤預算責任中心、費用中心、資金中心和投資中心。首先把各分公司劃分為利潤中心，把項目部劃分為成本費用中心，把集團公司和產業(yè)集團公司劃分為投資和費用中心；然后再對上述各預算責任中心的內部部門進行細分，劃分為若干利潤、成本費用、資金中心和投資中心。 　　建立預算指標體系 　　預算體系是若干有機聯(lián)系的預算指標（項目）群體，它具體包括： 　?。?）銷售預算；（2）材料采購預算；（3）生產預算；（4）銷售成本預算；（5）附加值預算；（6）期末庫存預算；（7）應收賬款預算；（8）應付賬款預算；（9）費用預算；（10）現(xiàn)金收入預算；（11）現(xiàn)金支出預算；（12）資本預算；（13）現(xiàn)金（流量）收支總預算；（14）預計損益表；（15）預計資產負債表。在編制預算時各項目、分公司、產業(yè)集團公司和集團總部必須嚴格按上述預算指標編制，并最終形成上述（13）、（14）、（15）表。 　　建立預算控制臺賬和預算責任會計賬套 　　財務部門在賬務設計和改造中，要以預算管理為核心設置賬務，要服從于預算管理，每月要提供各部門預算執(zhí)行完成情況的數(shù)據，作為考核和分析的依據，要通過建立和實行預算責任會計賬套的方法定期提供預算執(zhí)行數(shù)據；同時要求各預算責任中心要建立預算臺賬，進行自我控制，月末要和財務對賬。 　　建立分析制度 　　各預算責任部門每月要對預算執(zhí)行情況進行認真分析，每月對預算差異進行認真分析，找出原因，提出解決方案，報預算管理辦公室進行匯總和總體分析，形成綜合分析報告，報預算管理委員會。預算分析要逐層進行，從最基層的預算責任中心即分公司的各個部門開始分析，然后是分公司層面的，再是產業(yè)集團層面的，最后是集團層面的分析，將分析結果逐級上報，作為預算例會的主要報告資料。形成從下到上的規(guī)范的預算執(zhí)行分析報告制度。 　　建立預算例會制度 　　各預算責任部門要每月召開一次預算分析檢討會議，各級預算責任中心要根據預算分析的情況，每月定期召開預算例會。召開順序如下：分公司各預算責任中心，即各部門先組織本部門全部人員參加——然后是分公司層面的組織各預算責任中心負責人參加——再是產業(yè)集團層面的組織產業(yè)集團各部門、分公司經理、財務經理參加——最后是集團層面的組織集團各部門、產業(yè)集團副總以上的人員和財務負責人參加。 　　建立預算調節(jié)機制 　　預算不是一成不變的，會因環(huán)境、時間等因素的變化而發(fā)生變化。因此必須對預算進行及時調整。但這種調整不是隨意的，要建立一種規(guī)范的調節(jié)機制。包括預算追加、追減的動因、時間、權限、原則、程序、方法等。追加和追減必須有相應的“可行性計劃書”，充分論證預算調整的原因，并經過各級預算組織的評估。預算調整一般分為預算事項的應急調整和季度調整，應急事項是指不及時進行調整就會影響生產和經營，一般是每月調整一次，但這種調整不是經常的，有嚴格的標準；季度調整是對重大事項的調整。