哈雷：與廉價商品化潮流搏斗

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　　品牌介紹

　　最初的哈雷是在190年由21歲的威廉·哈雷和20歲的阿瑟·戴維森在一間小木屋里“攢”出來的，并以兩個人的姓氏命名為“哈雷·戴維森”。如今哈雷摩托已經(jīng)行銷到200多個國家。盡管經(jīng)濟蕭條，哈雷仍以年銷量15.7%的比例增長，2001年的純利潤超過4億美元，哈雷的訂單已經(jīng)排到了2004年。

　　哈雷車金屬的質(zhì)感、優(yōu)美的線條和令人迷惑的顏色搭配以及電鍍和黑漆的對比，甚至那燙人的排氣管、震耳欲聾卻“如音樂般”的轟鳴聲，無一不符合一個男人在夢中對力量和自由的物化的想象。

　　哈雷最大的特點是力求個性的張揚，所以它建立了接單后生產(chǎn)營銷系統(tǒng)。哈雷公司一般是確定訂單以后，再根據(jù)顧客的個人喜好量身定做個人專屬哈雷車。這與同樣百年的美國汽車經(jīng)典福特截然相反，創(chuàng)始人亨利·福特堅持“讓一輛汽車和另一輛汽車一模一樣”。

　　就像中世紀的黑死病一樣，幾乎所有的現(xiàn)代企業(yè)都不同形式地遭受著來自廉價商品化的侵襲。當你需要不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量或其他產(chǎn)品功能卻為能夠與競爭對手比肩而不得不降低售價時，或是當你不得不降低產(chǎn)品質(zhì)量或產(chǎn)品功用來迎合不斷下降的售價時，廉價商品化潮流就來了。

　　廉價化的陷阱，你要不要跳？哈雷:與廉價商品化潮流搏斗

　　但是，你絕不孤獨?？範幱肋h存在，廉價化的陷阱，你要不要跳？

　　想想摩托車界的行家哈雷戴維森，其終極高端的定價和標志性的產(chǎn)品表達了它的態(tài)度，要與低價商品化趨勢斗爭到底。

　　打個比方，當其他產(chǎn)品無可避免地變成玻璃的時候，哈雷卻依然希望自己是永具商業(yè)價值的鉆石。

　　它能成功嗎？

　　首個廉價商品化陷阱哈雷:與廉價商品化潮流搏斗

　　哈雷是數(shù)個回合激烈價格戰(zhàn)后的幸存者。就好像長而筆直的道路途中隱藏著些許坑洼，這些坑洼便是廉價商品化。

　　成立于1903年的哈雷是美國摩托車行業(yè)的塑造者。但是在1970年，它便遭遇了首次廉價商品化陷阱。

　　哈雷被質(zhì)量低下、缺乏創(chuàng)新和服務差勁的名聲所牽累。而像本田（Honda）、鈴木（Suzuki）和雅馬哈（Yamaha）這樣的日本競爭對手則針對哈雷的這一弱點以更低廉的價格推出了質(zhì)量更可靠的摩托車。

　　隨著這些競爭對手以更低廉的價格推出更好功能的產(chǎn)品，結(jié)果可想而知。盡管哈雷在摩托車市場上具有傳奇性的地位，但是在1979年至1983年間，它的市場份額還是從39%萎縮至23%。哈雷真的跌入廉價商品化的陷阱了。公司管理者必須要面對的問題是對此該采取什么措施。哈雷要么削減價格以此保障它的市場份額，要么就維持高價而讓出份額。鑒于公司既定的成本結(jié)構(gòu)，這兩種行為都不利于財務健康發(fā)展。它們只會導致價格競爭的加劇。

　　重塑品牌形象哈雷:與廉價商品化潮流搏斗

　　哈雷的未來看上去有些險惡。但是，在1981年的一場融資收購之后，哈雷的管理層扭轉(zhuǎn)了公司的形勢。擺脫陷阱的方法是重新發(fā)掘消費者價值。在保持它在引擎動力方面?zhèn)鹘y(tǒng)優(yōu)勢的同時，公司強調(diào)一種其產(chǎn)品所帶來的寶貴的間接的利益：以“叛逆”的形象和標志性地位為營銷賣點。這就使得日本競爭對手的產(chǎn)品可靠性優(yōu)勢在購買和珍藏摩托車這個方面變得不那么重要。叛逆者們比起可靠性更注重榜樣的力量。

　　哈雷所有者俱樂部（Harley Owners Group，下稱HOG）為響應上述戰(zhàn)略于1983年正式成立。HOG成為世界上最大規(guī)模的由制造商贊助的摩托車會員俱樂部，如今已經(jīng)在世界范圍內(nèi)擁有超過100萬會員。HOG幫助哈雷建立了一個能夠適用于多樣的服裝和飾品的品牌，進一步強化哈雷冒險的生活方式和壞小子的形象。如果你買不起一輛哈雷摩托車，你總可以買一套哈雷夾克或是一枚哈雷徽章來塑造一個壞小子的形象。在20世紀80年代末，公司重振雄風。到2003年，哈雷成立一百周年之際，公司公布這一年的銷售收入創(chuàng)歷史新高，達到46億美元，比上一年度增長了13%。伴隨著這一聲嘶吼，哈雷回歸大道，而廉價商品化的陷阱，就仿佛后視鏡中窺見的那一處避過的坑洼。