富士康帝國(guó)不能說(shuō)的秘密

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　　2010年以來(lái)，密集的“數(shù)連跳”事件，讓富士康淪為媒體口誅筆伐的焦點(diǎn)。大家在為那些逝去的年輕生命惋惜的同時(shí)卻不明白，一家全球最大的代工企業(yè)，一家一直秉承韌性精神與效率文化的企業(yè)為何會(huì)與“血汗工廠(chǎng)”這樣惡毒的詞匯聯(lián)系在一起。

　　在變與不變間，富士康走到企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵點(diǎn)；在成本圍追堵截中，我們看到的是左右為難的困境中的企業(yè)。富士康真相調(diào)查之四，將繼續(xù)為你揭示富士康帝國(guó)“不能說(shuō)”的秘密。

　　“人的一生難免會(huì)遇到各種各樣的挫折，任何人都沒(méi)有放棄自己、放棄生命的理由。古往今來(lái)，但凡卓越成就者，都忍辱負(fù)重，堅(jiān)韌不撥，克服重重困難成就人生理想。”

　　這是刊登在富士康內(nèi)部刊物《鴻橋》雜志第167期上的文章《韌者無(wú)敵》中的一段話(huà)，該文刊發(fā)的時(shí)間是2009年8月31日，正是富士康25歲員工孫丹勇跳樓自殺后的一個(gè)月，富士康希望藉此“韌者無(wú)敵”的精神鼓勵(lì)員工正確地對(duì)待生命，卻終究未能挽留住接下來(lái)8個(gè)月“數(shù)連跳”猝死的年輕生命。

　　富士康到底怎么了？

　　試想，23年前的郭臺(tái)銘，不就是憑著“韌者無(wú)敵”的精神，站在COMPEX（康柏）的大門(mén)口苦等一名采購(gòu)員，一直等了兩天，終于叩開(kāi)了美國(guó)的大門(mén)，從此也開(kāi)啟了富士康的國(guó)際代工之路。

　　23年后，一直秉承韌性精神與效率文化的富士康，已搖身成為全球最大的代工企業(yè)，卻不得不遭遇人們?cè)谕锵贻p生命的同時(shí)，對(duì)其“血汗工廠(chǎng)”的質(zhì)疑。那么，到底是什么成就了富士康，又是什么要將富士康推向另一個(gè)深淵？

　　賺的就是人力成本差

　　對(duì)于人們普遍熟悉的國(guó)內(nèi)代工行業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)除了來(lái)自于對(duì)人力成本的控制，還可以來(lái)自對(duì)原材料成本的談判。然而，對(duì)于富士康這種主要承接來(lái)自蘋(píng)果、戴爾、惠普、諾基亞等國(guó)際訂單的大型代工企業(yè)來(lái)說(shuō)，其利潤(rùn)源泉卻更多地要仰仗來(lái)自人力資源戰(zhàn)略上對(duì)成本的調(diào)控，因?yàn)樯鲜鰢?guó)際大客戶(hù)早就把供應(yīng)鏈上的賬目算得清清楚楚。

　　在記者獲得的一份有關(guān)國(guó)際客戶(hù)向代工廠(chǎng)商發(fā)送的“代工詢(xún)單”（Request For Quotation）中，可以清楚地看到，對(duì)于有關(guān)原材料/部件（component）在品牌、質(zhì)量、數(shù)量上均已指定，不僅如此，與此后續(xù)相關(guān)的物流、維修、培訓(xùn)、用工也都有清晰明確的計(jì)算。

　　曾經(jīng)在富士康做過(guò)高層管理工作的Charles（化名）告訴記者，“富士康在與這些國(guó)際客戶(hù)的訂單關(guān)系中，是很難從供應(yīng)鏈上創(chuàng)造利潤(rùn)空間的。舉例來(lái)說(shuō)，它為戴爾或惠普代工一臺(tái)電腦，所有的物料都是對(duì)方指定的，比如電腦的機(jī)殼塑料用GE的，顯示屏用三星或LG的，甚至耗材的比例都有明確規(guī)定，而物料價(jià)格往往是客戶(hù)早與供貨商談好的，富士康只須按指定價(jià)格向指定供貨商進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)即可。”

　　“事實(shí)上，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束，精明的客戶(hù)早就把用工量也計(jì)算得清清楚楚，生產(chǎn)線(xiàn)上用多少工人，檢修工有多少，都會(huì)在合同里做明確的標(biāo)示，客戶(hù)只是按照較高的人力成本的價(jià)格支付給代工企業(yè)。所以簡(jiǎn)單來(lái)看，富士康賺的就是人力成本的差值。”

　　當(dāng)然，國(guó)際客戶(hù)是不會(huì)支付富士康廠(chǎng)房、機(jī)器的購(gòu)買(mǎi)、維修等費(fèi)用的，所以，這些成本也需要在富士康賺取的人力成本中進(jìn)行攤銷(xiāo)。由于廠(chǎng)房、機(jī)器的費(fèi)用很難打折，所以富士康要想創(chuàng)造更多利潤(rùn)，就只能加強(qiáng)對(duì)人力成本的調(diào)控，最大限度地降低人力成本。

　　然而，僅僅做到這些并不夠，在殘酷的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，客戶(hù)對(duì)于富士康（代工企業(yè)）的要求還遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束，交貨期與交貨質(zhì)量是緊緊懸在代工企業(yè)頭上的一把利劍。不少?lài)?guó)際代工合同規(guī)定有類(lèi)似這樣的違約條款，“如遲交一只集成電路，那么就要賠償一臺(tái)電腦。”

　　在如此的圍追堵截中，代工企業(yè)只能在有限的空間中掙扎。

　　富士康在中國(guó)內(nèi)地找到了期待從貧窮走向富裕的、能夠吃苦耐勞的廉價(jià)勞動(dòng)力，彼時(shí)，也正是全球制造中心由日本向四小龍?jiān)傧蛑袊?guó)內(nèi)地轉(zhuǎn)移的時(shí)期，加上中國(guó)對(duì)外資（包括臺(tái)、港、澳）的稅收優(yōu)惠政策（“五減三免”等）以及郭臺(tái)銘在公司內(nèi)外結(jié)構(gòu)上的運(yùn)籌帷幄，富士康在全球代工行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。