績效管理工作指標(biāo)從秋后算賬到全程優(yōu)化

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隨著商業(yè)環(huán)境的變遷、市場競爭的加劇，績效管理工作指標(biāo)已經(jīng)成為當(dāng)前我國企業(yè)備受關(guān)注的熱點領(lǐng)域。在我國企業(yè)面臨的外部成長瓶頸短期內(nèi)難以有效突破的背景下，當(dāng)前如何從基礎(chǔ)管理和文化建設(shè)方面進(jìn)行內(nèi)部挖潛、苦練內(nèi)功、扎實管理是企業(yè)突破內(nèi)部成長瓶頸的關(guān)鍵所在，而企業(yè)內(nèi)部成長瓶頸的突破有賴于以績效管理工作指標(biāo)為核心的人力資源管理體系的構(gòu)建與完善。

一、圍城效應(yīng)

績效管理工作指標(biāo)是西方管理的舶來品，發(fā)端于1970年代的美國，目前在跨國公司大行其道。績效管理工作指標(biāo)于1990年代開始進(jìn)入中國，以其體系化、流程化和規(guī)范化逐漸受到我國不少企業(yè)的追逐和推崇。績效管理工作指標(biāo)在我國企業(yè)界歷經(jīng)20多年的實踐，企業(yè)對其體驗和反響可謂是五味雜陳，就如同婚姻的圍城效應(yīng)，城外的急于想通過其解決企業(yè)管理中的疑難雜癥，城內(nèi)的對其提出了種種質(zhì)疑和批判，關(guān)于中國式績效管理工作指標(biāo)的諸多問題、缺陷和罪狀經(jīng)常被業(yè)內(nèi)人士吐槽。有人調(diào)侃說：誰搞績效管理工作指標(biāo)誰先死，早搞早死，晚搞晚死，不搞不死，一搞就死。很多企業(yè)對績效管理工作指標(biāo)望而卻步，不敢輕易去搞，似乎績效管理工作指標(biāo)是洪水猛獸。

績效管理工作指標(biāo)可以說是企業(yè)最大的管理黑洞，員工沒有績效執(zhí)行力是企業(yè)及其管理者最大的困惑。不少企業(yè)或聘請職業(yè)經(jīng)理人，或在管理咨詢公司的幫助下大張旗鼓導(dǎo)入績效管理工作指標(biāo)體系，耗費大量的人力、財力、物力，但是在周期性或年終評估時卻突然發(fā)現(xiàn)，績效管理工作指標(biāo)方案或者被束之高閣或者成為一紙文字游戲，考核無果而終或根本無法進(jìn)行考核。

績效管理工作指標(biāo)給不少企業(yè)的感覺是“看上去很美”、“想說愛你不容易”，費時費力又不得人心。很多企業(yè)及其管理者對本企業(yè)的績效管理工作指標(biāo)非常不滿意，認(rèn)為企業(yè)推行績效管理工作指標(biāo)多年，不見業(yè)績提升和改善，反而問題多多、成為各級管理人員的負(fù)擔(dān)，最終淪為雞肋。

二、現(xiàn)實困境

1.東施效顰傾向

當(dāng)今我國企業(yè)管理界，各種管理時尚盛行，一些看似新奇深奧的概念滿天飛，聽起來很激動、做起來沒法用。為迎合中小企業(yè)急于改變管理現(xiàn)狀的需求，不少培訓(xùn)公司在販賣各種各樣的管理課程，不少企業(yè)追求時髦概念、流行攀比之風(fēng)，管理界流行什么企業(yè)就上什么。不少企業(yè)無視自身基礎(chǔ)管理薄弱的現(xiàn)實，一味地生搬硬套、機(jī)械模仿、簡單“山寨”國外流行的管理方法和工具，最終面臨實施不下去草草收場的尷尬局面。

2.形式主義傾向

不少企業(yè)的績效管理工作指標(biāo)還停留在傳統(tǒng)的績效考評階段：考評目的“短視化”，考評目的只是為了晉級提升、發(fā)放獎金和評定工資等級;考評結(jié)果“獨立化”，考評結(jié)果僅僅與簡單目的相關(guān)，而不被用來做更深入系統(tǒng)的分析;考評過程“混亂化”，沒有規(guī)范健全的考評程序;考評形式“單一化”，長期采取同樣的考評形式，對所有員工采取同一套考評辦法;考評要素“空心化”，考評要素“粗線條化”，不能作為考評標(biāo)準(zhǔn);考評方法“簡單化”，通常以填寫行政部或人事部設(shè)計的表格為唯一步驟。這就導(dǎo)致企業(yè)在定期考評時“填填表、打打分、評評級”走過場的局面，考評形式大于內(nèi)容、自娛自樂，企業(yè)上下一團(tuán)和氣、“好好先生”走俏，“你好、我好、大家好才是真的好”。這樣的績效管理工作指標(biāo)與企業(yè)實際情況嚴(yán)重脫節(jié)，考評成本不小、結(jié)果得不償失。

3.長官意志傾向

“說你行你就行，說你不行你行也不行;橫批是：不服不行。”這不是繞口令，這樣一種調(diào)侃的說法在很大程度上體現(xiàn)了我國不少中小企業(yè)在績效管理工作指標(biāo)中的長官意志和主觀色彩。很多中小企業(yè)的績效管理工作指標(biāo)都是老大難問題，但是老大一出馬就不難，如果所有的問題都需要老大出馬的話，就是最大的績效管理工作指標(biāo)難題。很多中小企業(yè)主在打江山過程中能征善戰(zhàn)、特立獨行，往往會形成一刀切、一言堂的權(quán)威專制風(fēng)格，企業(yè)主、管理者及其員工自覺不自覺地就會信奉“老大永遠(yuǎn)是對的”。這就會導(dǎo)致中小企業(yè)在績效管理工作指標(biāo)實踐中，考評依據(jù)“缺位化”，沒有客觀考評依據(jù)，往往憑主觀臆測進(jìn)行考評;考評內(nèi)容“性格化”，考評內(nèi)容往往根據(jù)考評人的意志與偏好來確定。中小企業(yè)在“老大文化”的引領(lǐng)下，各級管理者及其員工就會耳濡目染、上行下效，對上負(fù)責(zé)而不是對下負(fù)責(zé)，不是以搞定業(yè)務(wù)、提升服務(wù)為第一要務(wù)，而是以搞定上司、投其所好為第一使命。

4.急功近利傾向

我國很多企業(yè)績效管理工作指標(biāo)基本上還停留在傳統(tǒng)意義上的人事考評階段，導(dǎo)入績效管理工作指標(biāo)時多帶有急功近利的色彩，希望收到立竿見影的效果，考核評價時更強(qiáng)調(diào)秋后算賬、結(jié)果導(dǎo)向，往往“以成敗論英雄”、對人不對事，這就違背了以事實為依據(jù)、對事不對人的考評原則?？冃Э己艘话憧梢苑譃檫^去導(dǎo)向型和未來導(dǎo)向型，過去導(dǎo)向型考核就是對員工業(yè)績進(jìn)行秋后算賬、量化評價、獎優(yōu)罰劣，未來導(dǎo)向型考核就是進(jìn)行積極有效反饋，為員工指點迷津、幫助成長。我國不少企業(yè)在以“人”為中心的“英雄論”績效導(dǎo)向下，信奉結(jié)果就是過程的最好檢驗，強(qiáng)調(diào)結(jié)果重于過程、評估重于發(fā)展、秋后算賬重于指點迷津，績效幾乎成了結(jié)果的代名詞、績效考核幾乎變成了結(jié)果考核，企業(yè)只注重短期效果，員工多數(shù)以眼前利益為重，企業(yè)和基層員工甚至為了短期利益動機(jī)不擇手段。

三、陷入困境的原因解讀

1.企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱

企業(yè)績效管理工作指標(biāo)的圍城效應(yīng)和現(xiàn)實困境與我國企業(yè)管理的基礎(chǔ)和現(xiàn)狀密不可分，績效管理工作指標(biāo)對企業(yè)管理基礎(chǔ)要求較高，目前很多中小企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常薄弱，中小企業(yè)主和管理者的管理理念比較落后、經(jīng)驗比較欠缺，另外在績效管理工作指標(biāo)中投入的時間和精力也非常有限?？冃Ч芾砉ぷ髦笜?biāo)非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的設(shè)計、執(zhí)行、跟蹤和反饋，歐美企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、規(guī)范化和程序化水平都比較高，為績效管理工作指標(biāo)的推行提供了良好的前提和基礎(chǔ)。但在我國很多企業(yè)，企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、規(guī)范化和程序化水平亟需提高，如果片面強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理工作指標(biāo)就有很大難度。歐美企業(yè)對績效管理工作指標(biāo)的高度重視除了利益驅(qū)動外，還源自于對法律風(fēng)險的規(guī)避;隨著我國勞動者權(quán)益意識的增強(qiáng)、勞動爭議的增多，加強(qiáng)勞動立法和執(zhí)行對企業(yè)人力資源管理提出了許多新的要求，中小企業(yè)勢必要通過加強(qiáng)績效管理工作指標(biāo)來規(guī)避法律風(fēng)險。

2.現(xiàn)代人力資源管理體系亟需構(gòu)建

績效管理工作指標(biāo)在現(xiàn)代人力資源管理體系中處于核心地位，其重要性可以位列人力資源管理各職能模塊之首，在一定程度上來講沒有績效管理工作指標(biāo)就沒有人力資源管理、就沒有企業(yè)管理?？冃Ч芾砉ぷ髦笜?biāo)作為價值評價鏈條是一個完整的PDCA循環(huán)，包括績效計劃、輔導(dǎo)實施、績效考核、反饋改進(jìn)等環(huán)節(jié)，績效考核只是績效管理工作指標(biāo)體系的一個環(huán)節(jié)。績效管理工作指標(biāo)體系中很重要的是對考核結(jié)果的運用，理論上講應(yīng)該用于招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、調(diào)崗、調(diào)薪、解聘等方面，但由于我國企業(yè)人力資源管理體系的薄弱，使得考核結(jié)果僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。很多企業(yè)只有績效考核、其他環(huán)節(jié)形同虛設(shè)，導(dǎo)致績效考核淪為對員工進(jìn)行秋后算賬的工具，很容易導(dǎo)致雇員和雇主雙方的敵對情緒，忽視了績效管理工作指標(biāo)的根本目的是持續(xù)改善企業(yè)和員工的績效，使其雙方利益最優(yōu)化、最大化。如何建立卓越的企業(yè)績效管理工作指標(biāo)體系，構(gòu)建整個企業(yè)的人力資源管理體系，往往不是企業(yè)人力資源部的職責(zé)權(quán)限可及，這需要企業(yè)決策層從企業(yè)戰(zhàn)略、管理思想體系、價值創(chuàng)造體系、價值評價體系和價值分配體系等方面統(tǒng)籌設(shè)計。

3.績效管理工作指標(biāo)與戰(zhàn)略管理的脫節(jié)

績效管理工作指標(biāo)的導(dǎo)向作用與企業(yè)戰(zhàn)略管理密切相關(guān)。從理論上講，企業(yè)應(yīng)該在戰(zhàn)略的統(tǒng)籌下選擇與之相匹配的人力資源管理體系和績效管理工作指標(biāo)體系。我國企業(yè)績效管理工作指標(biāo)主要來自于“野蠻生長”中的實踐探索，基本不會考慮著眼全局和長遠(yuǎn)的頂層設(shè)計，許多問題往往會“按下葫蘆浮起了瓢”。歐美企業(yè)許多行之有效的績效管理工作指標(biāo)工具、技術(shù)和方法在我國企業(yè)的推行中往往會大打折扣，這除了同我國中小企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱、人力資源管理總體水平落后有關(guān)外，績效管理工作指標(biāo)與戰(zhàn)略管理的脫節(jié)也是重要原因。中小企業(yè)績效管理工作指標(biāo)與戰(zhàn)略管理脫節(jié)在一定程度上也與我國政治、經(jīng)濟(jì)、社會等因素的變化太快有關(guān)，“計劃趕不上變化”，很難制定切實可行的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。缺乏戰(zhàn)略管理的有效支撐，企業(yè)績效管理工作指標(biāo)只能被用來解決一些日常管理問題。許多企業(yè)要么戰(zhàn)略缺失，要么戰(zhàn)略給人感覺高不可攀，要么有戰(zhàn)略無執(zhí)行，要么高層清楚、中層模糊、基層不知道或根本不想知道什么是戰(zhàn)略，這些問題導(dǎo)致很多中小企業(yè)在制定績效管理工作指標(biāo)體系時根本未聯(lián)系到企業(yè)戰(zhàn)略，使績效管理工作指標(biāo)與戰(zhàn)略管理嚴(yán)重脫節(jié)，以偏概全、秋后算賬、方法簡單粗暴的績效考核導(dǎo)致急功近利盛行，考核標(biāo)準(zhǔn)過高、過于頻繁、結(jié)果導(dǎo)向，導(dǎo)致管理成本增加。

4.績效管理工作指標(biāo)欠缺績效文化的支撐

管理活動與社會文化息息相關(guān)，績效管理工作指標(biāo)理論起源于基督教文化盛行和思辯哲學(xué)傳統(tǒng)深厚的美國，在績效管理工作指標(biāo)引入中國的過程中，由于缺乏對歐美國家社會文化傳統(tǒng)的深入分析以及對自身社會文化環(huán)境的審視，將西方舶來的理論生吞活剝、貽害企業(yè)的事情便屢屢發(fā)生。改革開放以來，我國企業(yè)根植于本土社會文化土壤，雖然深受歐美企業(yè)文化的影響和沖擊，但中庸之道的思維習(xí)慣、比較低調(diào)內(nèi)斂的人際交往風(fēng)格、“不患寡而患不均”的心態(tài)和“好好先生”的老好人做人理念依然是主流社會文化形態(tài)，這就難以形成績效為綱、優(yōu)勝劣汰的企業(yè)文化，通過績效管理工作指標(biāo)要對員工區(qū)分出三六九等的難度可想而知，因此，強(qiáng)制分布、末位淘汰、360度評價等歐美企業(yè)績效管理工作指標(biāo)工具在我國企業(yè)都會遇到不同程度的障礙?？傊?，中國的社會文化是比較典型的關(guān)系文化、圈子文化，特別注重人情因素，制度和規(guī)則意識相對淡薄，使得許多中小企業(yè)的績效考核本末倒置，按行為對員工進(jìn)行考核時有關(guān)結(jié)果會受到嚴(yán)重扭曲。我國企業(yè)如果忽視本土人文環(huán)境和價值取向，只是機(jī)械移植或簡單模仿歐美企業(yè)績效管理工作指標(biāo)，其績效管理工作指標(biāo)實踐十有八九注定是要失敗的。

績效管理工作指標(biāo)是一把雙刃劍，我國企業(yè)績效管理工作指標(biāo)變革需要決策層站在戰(zhàn)略的高度認(rèn)真對待，切實將績效管理工作指標(biāo)與戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化融會貫通，這不僅關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略管理的成效，而且為全員價值觀統(tǒng)一提供了最好契機(jī)。

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