企業(yè)培訓(xùn)管理者如何做好效果評估？

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企業(yè)培訓(xùn)工作無論如何繞不開的有兩點：一是培訓(xùn)需求的分析，二是培訓(xùn)效果評估。前者做的不到位，后續(xù)的培訓(xùn)實施、效果評估顯然就是無源之水。培訓(xùn)效果評估跟不上，培訓(xùn)工作的有效性就要打上一個問號。更重要的是，這兩項工作似乎天生具備需要精益求精的特質(zhì)，無論怎樣的細(xì)致、完備，總有這樣那樣的遺憾之處等待下一次改善。

常見的培訓(xùn)評估是四層次模型。最基礎(chǔ)的評估是對學(xué)員對課程的滿意程度。這個過程相對簡單，學(xué)員基本上只需根據(jù)自己的感覺來判斷對課程內(nèi)容、講師的滿意度。

接著的評估就進(jìn)入實質(zhì)性階段：學(xué)員到底學(xué)到了什么。這就需要通過一定的方法測量學(xué)員的學(xué)習(xí)成果。是技能類的培訓(xùn)，就要考察學(xué)員有沒有掌握這些技能；是知識類的培訓(xùn)，就要考察學(xué)員對講授的知識理解、記憶得如何；如果是態(tài)度教育，就要設(shè)定恰當(dāng)?shù)姆绞絹頊y量學(xué)員對講授內(nèi)容的接受程度。

總的來說，第二個層次的評估是測量學(xué)員在走出培訓(xùn)地點時的收獲。前兩個層次的評估中，培訓(xùn)管理部門是主動的。道理上來說，只要做到了培訓(xùn)效果評估的這兩個層次，培訓(xùn)管理部門即可以理直氣壯說自己已經(jīng)達(dá)到了預(yù)定的績效--之所以有這樣的判斷，是因為后兩者的評估根本就不是培訓(xùn)管理部門的職責(zé)。

之后，進(jìn)入第三層次的評估，事情就會變得復(fù)雜起來。學(xué)員多大程度上能將所學(xué)用于改變自己的行為？在多長的時間內(nèi)，行為實現(xiàn)了怎樣的改變？這些結(jié)果應(yīng)該由誰來管控？培訓(xùn)管理部門？僅憑有限的人力，能管控全公司大量員工的行為改變嗎？

所以真正應(yīng)該在此層次擔(dān)任評估主體的是部門主管。他們要通過恰當(dāng)?shù)姆椒?，管理學(xué)員應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)的幅度、深度和進(jìn)度，也只有依靠他們的管控，學(xué)員改變行為的能力才能轉(zhuǎn)化為實實在在的行為改變，最終帶來我們渴望的績效改善。

好多培訓(xùn)評估最終的結(jié)果不甚了了，主要的問題就出在第三個層次：部門主管在這個階段中沒有履行自己的職責(zé)，導(dǎo)致員工盡管具備改變行為進(jìn)而改善績效的能力，卻因為不能形成習(xí)慣帶來長期、有意識的行為改變，最終期望的績效改善就落了空。

培訓(xùn)效果評估的第四個層次，實際上是對培訓(xùn)過程的績效評估的延伸，將個人績效的一部分作為有效培訓(xùn)帶來的益處。因為培訓(xùn)和績效是同處一個公司內(nèi)，只要個人績效達(dá)到了組織的預(yù)期，沒有太大的必要來精確測量因培訓(xùn)帶來的績效收益到底為何。

但這一層次的評估對評價培訓(xùn)的有效性來說，所擔(dān)負(fù)的作用是基準(zhǔn)性的：如果解決了實際問題，那我們就可以說整個培訓(xùn)過程是有效的；如果沒有解決實際存在的績效問題，則說明這個培訓(xùn)過程還要予以改善。當(dāng)然，這并不一定意味著培訓(xùn)管理部門的績效存在問題。

整個過程中，績效改善是最終的目標(biāo)，它決定了行為改變的目的，而行為改變決定了改變行為所需要的能力，這些能力就是設(shè)計、實施培訓(xùn)的目標(biāo)。從中很容易看出，因為培訓(xùn)的最終著眼點在績效上，培訓(xùn)的目標(biāo)性非常明確，這種明確往往是有效性的必要條件。

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