設(shè)計(jì)變更與成本管理

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有家企業(yè)有個(gè)量產(chǎn)多年的產(chǎn)品，突然有了設(shè)計(jì)變更。雖說(shuō)突然，這本身沒(méi)什么驚奇；驚奇的是小小的設(shè)計(jì)變更，供應(yīng)商的價(jià)格竟然漲了20%多，大大超出目標(biāo)成本。產(chǎn)品部發(fā)話了，說(shuō)這產(chǎn)品跟以前沒(méi)什么大不同，怎么能一下子漲這么多？！不過(guò)想想就知道，這幾年來(lái)，國(guó)內(nèi)人工成本每年以兩位數(shù)的速度飆升，物價(jià)節(jié)節(jié)攀升，一斤牛肉都賣(mài)到60多塊，比美國(guó)還貴。大多供應(yīng)商不但漲價(jià)無(wú)門(mén)，還得年年降價(jià)。一進(jìn)一出，成本壓力可想而知。好不容易等到設(shè)計(jì)變更，這下好了，連本帶利都漲回來(lái)。但是，公司有目標(biāo)成本，而這目標(biāo)成本只能是一年比一年低；轉(zhuǎn)廠風(fēng)險(xiǎn)大，也不見(jiàn)得能拿到一個(gè)更好的價(jià)格。于是這事就成了件頭痛事兒。

這其實(shí)是采購(gòu)降本的一個(gè)縮影。對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，他們理解客戶有年度降價(jià)的指標(biāo)，不得不配合。但一旦有機(jī)會(huì)，比如設(shè)計(jì)變更，就連本帶利地扳回來(lái)。要不就在合作上錙銖必較。實(shí)在沒(méi)有機(jī)會(huì)，那就靜觀時(shí)變，等著供需力量的消長(zhǎng)。比如在硅谷，半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)周期性很強(qiáng)，幾年好，幾年差，雷打不動(dòng)。陷入低谷時(shí)，采購(gòu)方成本壓力大增，就到供應(yīng)商那里去降價(jià)；等到行業(yè)復(fù)蘇，產(chǎn)能吃緊，有些供應(yīng)商就乘機(jī)翻牌，全面漲價(jià)。高科技行業(yè)如此，傳統(tǒng)行業(yè)也是。我有個(gè)朋友，負(fù)責(zé)特色連鎖餐飲企業(yè)的采購(gòu)與供應(yīng)鏈，說(shuō)他們到內(nèi)蒙古草原上去買(mǎi)羊，年景好的時(shí)候，供過(guò)于求，那些蒙古老鄉(xiāng)啥都好說(shuō)，你說(shuō)啥他們都聽(tīng)的懂；收成差的年頭，供不應(yīng)求，蒙古老鄉(xiāng)們就漲價(jià)，而且開(kāi)始聽(tīng)不懂漢語(yǔ)了：你不管是砍價(jià)，還是提別的要求，統(tǒng)統(tǒng)聽(tīng)不懂。 談判降價(jià)本質(zhì)上沒(méi)有降低成本，只是采購(gòu)方與供應(yīng)商之間的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移，做到后來(lái)就成了數(shù)字游戲，甚至起到反作用。十幾年前，我剛到硅谷，從事供應(yīng)商管理，年度降本是個(gè)主要績(jī)效指標(biāo)。旁邊的老黑同事經(jīng)常抱怨，說(shuō)100塊錢(qián)的東西，他一開(kāi)始就談到96塊錢(qián)，這下麻煩了，以后每年5%的降本就沒(méi)了來(lái)源；相反，有些采購(gòu)經(jīng)理一開(kāi)始就付120元，以后每年降下來(lái)5%，獎(jiǎng)金反倒多多。這種數(shù)字游戲，就跟貓抓老鼠一樣，是績(jī)效管理的弊端，公司大了，還不得不玩，但本質(zhì)上并不解決什么問(wèn)題。 利潤(rùn)轉(zhuǎn)移式的價(jià)格談判，只是把問(wèn)題從一方轉(zhuǎn)移到另一方，反倒掩蓋了問(wèn)題，讓問(wèn)題更難以解決。比如我們知道，對(duì)于定制化程度高的產(chǎn)品，降本的主要來(lái)源是設(shè)計(jì)優(yōu)化和流程改進(jìn)，需要采購(gòu)方來(lái)推動(dòng)。鑒于采購(gòu)方的強(qiáng)勢(shì)，供應(yīng)商不得不讓步，這樣表面上采購(gòu)方實(shí)現(xiàn)了降本目標(biāo)，就不再推動(dòng)降本，比如設(shè)計(jì)優(yōu)化；而供應(yīng)商又沒(méi)能力推動(dòng)更高層面的降本。所以，供應(yīng)鏈的總成本還是沒(méi)降低，供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力并沒(méi)有提高。奔著價(jià)格去，這是非常典型的通用汽車(chē)的"降本"。相反，豐田、本田等更多地奔著成本來(lái)，與供應(yīng)商一道，優(yōu)化生產(chǎn)、交易流程，優(yōu)化設(shè)計(jì)，從根本上降低了成本，供應(yīng)鏈的成本更低，就在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出。 那些采購(gòu)部門(mén)，不管是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，鮮有不能達(dá)到年度降本目標(biāo)的；那些采購(gòu)人員，哪一個(gè)的簡(jiǎn)歷上沒(méi)有一堆堆的降本成就？你看那些采購(gòu)老總在一起，不管是北美的還是國(guó)內(nèi)的，很少談這些數(shù)字，因?yàn)樗麄冎榔渲袛?shù)字游戲、公司政治的成分居多；他們真正感興趣的，大都是用什么樣的系統(tǒng)、做什么樣的流程改進(jìn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以及如何驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)、質(zhì)量等，以推動(dòng)高階段的供應(yīng)鏈降本。因?yàn)檫@些是降低成本的關(guān)鍵所在：你用了合適的系統(tǒng)，把人力資源解放出來(lái)，以做更高價(jià)值的事，比如積極管理需求，盡量減少緊急需求，降低趕工加急費(fèi)；流程改進(jìn)了，效率更高，也起到同樣的作用；合理的KPI設(shè)立了，設(shè)計(jì)、質(zhì)量等介入更高階的采購(gòu)降本，把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、交易成本降下來(lái)，這才是真正的降本。這不是說(shuō)談判降價(jià)不重要；相反，集中采購(gòu)、談判降價(jià)，借助市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)刮去"浮財(cái)"，是必須做的事。這幾年，那些大型國(guó)企光通過(guò)集中采購(gòu)一項(xiàng)，就省下千百億的錢(qián)。但是，真正能持久的，則是系統(tǒng)建設(shè)、流程優(yōu)化和組織構(gòu)建，以及通過(guò)這些來(lái)真正降低供應(yīng)鏈的生產(chǎn)與交易成本。 而評(píng)估一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的成功與否，特別是對(duì)于高級(jí)管理人員，也不能光停留在這些數(shù)字上，而是當(dāng)這人離開(kāi)公司后，他做的什么會(huì)真正留下來(lái)。有次我見(jiàn)到一位北美的首席采購(gòu)官，退休了，說(shuō)起他的老東家，挺感慨，也挺自豪，說(shuō)自己搭建的組織、系統(tǒng)和流程還在用，盡管他已經(jīng)離開(kāi)那公司都十余年了。這就是真正的legacy，能夠持久發(fā)揮作用。相反，有些采購(gòu)老總，比如通用汽車(chē)的鐵血"降本"專家洛佩茲，強(qiáng)取豪奪，短短一年間，就攫取了20多億美金，但代價(jià)呢，只能讓通用本來(lái)就支離破碎的供應(yīng)商關(guān)系更加脆弱，大批供應(yīng)商破產(chǎn)，留下的歷史欠賬有的通用還。大公司，議價(jià)能力強(qiáng)，供應(yīng)商降價(jià)就如毛巾里擰水，只要擰，總能擰得出。但是，一旦擰干了最后一滴水，毛巾就擰斷了，問(wèn)題也就來(lái)了。在這個(gè)過(guò)程中，雙贏先變成單贏，最后變成雙輸。   相關(guān)內(nèi)訓(xùn)課程推薦： 《制造業(yè)成本控制與降低技巧》培訓(xùn)講師：張洪濤 《戰(zhàn)略成本管理》培訓(xùn)講師：吳春明   小編推薦： 戰(zhàn)略成本管理的基本工具分析 企業(yè)如何制定成本管理戰(zhàn)略