流程再造PK流程優(yōu)化及流程梳理

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管理工具和方法不是管理學(xué)家的創(chuàng)造發(fā)明，只是把管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)和提煉，所以說，企業(yè)管理者們本身就具有管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，不能盲目地迷信新的管理工具和方法，如果不與企業(yè)的實(shí)際情況有機(jī)的結(jié)合，管理工具和方法可能還不如原有的管理經(jīng)驗(yàn)。

做過企業(yè)管理的人都知道，流程和績效考核是企業(yè)短期目標(biāo)的重要保障，搞得好，企業(yè)業(yè)務(wù)績效提升非常顯著，搞得不好，業(yè)務(wù)一塌糊涂；業(yè)務(wù)/戰(zhàn)略是企業(yè)長期目標(biāo)的重要保障，是企業(yè)制定業(yè)務(wù)選擇和經(jīng)營策略，下面我就說說企業(yè)流程如何管理，流程如何改進(jìn)。

二十年前，我在聯(lián)想，當(dāng)時(shí)不知道什么叫流程，但是當(dāng)聯(lián)想內(nèi)部部門協(xié)作出現(xiàn)了一系列的矛盾，引發(fā)內(nèi)部紛爭，就此柳傳志召集所有的經(jīng)理級(jí)以上的干部討論制定了內(nèi)部接口制度，實(shí)際上就是現(xiàn)在的流程。這是針對(duì)部門之間業(yè)務(wù)協(xié)作的矛盾，梳理各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)矛盾點(diǎn)進(jìn)行責(zé)任界定，并落實(shí)在接口制度中，以備今后各部門參照?qǐng)?zhí)行，這是企業(yè)流程管理實(shí)踐的原始寫照。

進(jìn)入二十一世紀(jì)，自從國外咨詢公司進(jìn)入中國，引進(jìn)了許多的管理新名詞，被國內(nèi)咨詢公司盲目地照搬，向企業(yè)推崇，一時(shí)間“流程再造”“BPR”成了最時(shí)髦的名詞。前不久，看到一個(gè)咨詢師在管理網(wǎng)站上津津樂道地大談《對(duì)于“流程再造”詞語的語境》：“近日，和一家中小企業(yè)的信息主管交流了解到，用“流程再造”比對(duì)老板說用“整合”這個(gè)詞語更易于讓企業(yè)主接受?！睆恼Z言中能看出他根本不知道什么企業(yè)的管理，不知道流程對(duì)企業(yè)的重要性和危險(xiǎn)性，注重名詞遠(yuǎn)勝過實(shí)際。

現(xiàn)在一些咨詢公司里從事管理咨詢的許多人，要么缺乏企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，要么在企業(yè)從事管理的經(jīng)歷很淺，缺乏企業(yè)管理的親身感受，對(duì)企業(yè)的了解停留在管理術(shù)語上，所以熱衷于新名詞，洋名詞，好像解決企業(yè)管理問題就跟吃飯一樣容易。在這里，我談?wù)勗谄髽I(yè)管理和管理咨詢中“流程再造”、“流程優(yōu)化”、“流程梳理”到底有什么不同，做到什么程度需要什么能力。

流程再造（Business Process Re-engineering ,縮寫簡稱BPR），指的是企業(yè)對(duì)其所從事的管理工作及作業(yè)程序進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和構(gòu)建的過程，流程再造被譽(yù)為企業(yè)進(jìn)行的一場(chǎng)新的管理革命。許多企業(yè)的老板感覺企業(yè)管理越來越累，競爭力越來越弱，或者想要提高自己的競爭力，聽到“流程再造”是重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，能極大地提高作業(yè)效率的美妙故事，無不舉手同意聘請(qǐng)咨詢公司來實(shí)施徹底更新作業(yè)流程的工作。這些把企業(yè)從小帶大，身經(jīng)百戰(zhàn)的、無比精明的老板就沒有冷靜地仔細(xì)想想：聘請(qǐng)的咨詢顧問真正懂得企業(yè)的流程管理嗎？重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，咨詢顧問熟悉企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)嗎？如果，聘請(qǐng)的咨詢顧問是從學(xué)院中出來，沒在企業(yè)長時(shí)間從事中高級(jí)管理工作，他們一定不懂得企業(yè)流程管理，僅懂得流程管理的理論可以做教學(xué)培訓(xùn)，但不可能真刀真槍地做企業(yè)的流程再造；如果咨詢顧問在企業(yè)只呆1-3個(gè)月，很難全面了解企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，不諳熟經(jīng)營業(yè)務(wù)，就不可能做到對(duì)業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)；所以說，許多聲稱能幫企業(yè)流程再造的咨詢公司和咨詢顧問都是名不副實(shí)的，他們不具備重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程的能力。

流程梳理實(shí)際上就是傾聽企業(yè)人員復(fù)述作業(yè)過程，把企業(yè)原有的作業(yè)流程繪制成流程圖，流程梳理就意味著幫助企業(yè)繪制流程圖。目前，95%的打著流程再造旗號(hào)的咨詢公司，包括做ERP的軟件公司都是在做流程梳理的工作，ERP的軟件公司是在流程梳理過后，配上一套軟件。只能做流程梳理的原因是咨詢公司和顧問不懂企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，無法按照業(yè)務(wù)的規(guī)律提出改進(jìn)效率的意見，最多只能對(duì)流程的長短、審批環(huán)節(jié)的多少、與其他標(biāo)桿企業(yè)的差異提出意見，這些修改建議很可能是改變了原有習(xí)慣，但不一定能提高效率。做過流程再造的企業(yè)對(duì)此深有體會(huì)，咨詢顧問說起理論來頭頭是道，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)如何盈利？如何通過改動(dòng)作業(yè)環(huán)節(jié)提高效率？根本就不知道，只能聽我們的。

流程優(yōu)化是針對(duì)企業(yè)管理中的問題，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析思考，為了改善企業(yè)的成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度，提升企業(yè)管理水平，對(duì)影響效率的關(guān)鍵流程進(jìn)行改進(jìn)和完善，不作整體流程更新。企業(yè)作業(yè)流程是長時(shí)間積累形成的一套員工作業(yè)習(xí)慣，想快速地徹底地更換企業(yè)所有人的作業(yè)習(xí)慣/流程是非常困難的事，它已超出了流程的技術(shù)范疇，是對(duì)員工習(xí)慣的再造，不可能一蹴而就，大幅度變革不如局部改進(jìn)，因此，針對(duì)關(guān)鍵性的局部流程優(yōu)化是一種震動(dòng)小、逐步改變員工習(xí)慣、容易見效的管理改進(jìn)方法。在我的管理咨詢實(shí)踐的流程案例中，充分證明了流程優(yōu)化對(duì)企業(yè)改進(jìn)管理非常有效。

你如果問企業(yè)老板： “流程再造”與“整合/流程優(yōu)化”，你選哪個(gè)？如果光說好處，老板肯定會(huì)選前者；如果同時(shí)也說明前者的風(fēng)險(xiǎn)比后者大，兩害權(quán)衡，取其輕。估計(jì)老板選擇后者。所以說老板喜歡的與能做到的是兩碼事，共產(chǎn)主義與中國特色的社會(huì)主義不是一個(gè)概念，好聽，能做到嗎？做不到，才分步驟走。企業(yè)老板要是真明白這其中的艱難和風(fēng)險(xiǎn)就不會(huì)這么輕易地迎合“流程再造”的說法了。

學(xué)院派的咨詢顧問喜歡專業(yè)詞藻，“流程再造”比“整合”“流程優(yōu)化”牛多了。“飛越式變革”也一定比“漸進(jìn)式改良”更牛，但是企業(yè)管理的“破”與“立”之間孕育著極大的風(fēng)險(xiǎn)，打碎了原有的秩序容易，建立起新的秩序卻很難，很可能原有的秩序砸碎了，新的秩序沒建起來，你就害了企業(yè)。要是真為企業(yè)好，就不會(huì)輕易讓他置身于風(fēng)險(xiǎn)之中，這也是做咨詢顧問的責(zé)任和道義。

我的經(jīng)驗(yàn)：“飛越式變革”幾乎難以一次成功，而“漸進(jìn)式改良”對(duì)企業(yè)卻很實(shí)用，對(duì)管理水平提升和管理能力改進(jìn)很有幫助。(amt)