流程變革 推動ERP實施的前奏

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天科公司CIO曾柏良正陷入采摘帶刺玫瑰的兩難的困境。天科公司現正在上線erp系統，在這朵漂亮的玫瑰面前，曾柏良卻不幸被刺痛了手——盡管實施前曾柏良已經盡力避免了許多可能出現的陷阱，但天科ERP項目還是陷入重重阻力之中，這到底是怎么回事？

流程變革與ERP有什么關系？

曾柏良認為ERP陷入困境的原因可能主要來自企業(yè)、軟件和實施力量這三方面。是企業(yè)對ERP重視不夠？曾柏良的回答是否，因為引進ERP光費用就花了上百萬，此外還投入許多人力，天科公司不重視，能往里面投這么多的人力、物力、財力嗎？是選擇了不適合的軟件？曾柏良也認為不對。選型時他調研過多家知名ERP廠商，經過了重重評估，從眾多擁有同行企業(yè)實施成功案例的廠商中精挑細選了一家。是因為實施顧問公司的實力不強？曾柏良認為也不盡然。這家實施顧問公司擁有一批高質量的實施顧問，十分熟悉他們的軟件。但為什么天科公司的ERP實施還是陷入困境？那么ERP實施受阻的原因到底是什么？

是的，曾柏良從企業(yè)、軟件和實施力量三方面找原因在方法論來說無疑是正確的，但他忽視另一個重要的因素，就是沒有用流程變革的理念和方法來策劃和推動ERP實施。那么，流程變革真的那么重要嗎？

實施ERP會引起企業(yè)管理模式、業(yè)務流程的全面變革，其中業(yè)務流程的改造關乎ERP實施的成敗。我們先看看業(yè)務流程的本質是什么？企業(yè)通常是按照它的功能來劃分機構，一般包括：營銷、采購、物流倉庫、生產和財務等。首先，企業(yè)每個部門都有它自己的內部流程，因此每個部門也都有自己的數據和處理方式。然而當客戶訂單穿越了企業(yè)的各個部門，例如客戶向銷售部門下達訂單，訂單轉移到采購、生產部門、物流倉庫，最后通過財務部門與這個客戶進行結算，這時業(yè)務流程就將企業(yè)不同部門的功能根據客戶的要求連接在一起，不同部門的數據就會發(fā)生交換與聯系。

現在，我們回過頭來再看看ERP，它規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)的銷售預測、訂單、采購、制造、倉庫、財務和人力等資源。ERP系統的基礎是統一數據和信息共享，通過信息流指揮和控制物流和資金流的流向，這可以從三個方面理解：

①ERP系統的基礎是數據和信息的統一與分享，這對于企業(yè)業(yè)務流程，尤其是數據處理流程提出了新的要求。伴隨著業(yè)務流程會產生許多與之相關的數據和信息，例如伴隨著采購流程，會產生在途采購、采購入庫、應付賬款、采購提前期等重要數據；因此，在業(yè)務流程過程中，每個活動單元環(huán)節(jié)數據的處理責任、方式、流向等都會較ERP實施之前發(fā)生重大變化。

②ERP系統本身就定義了相對標準的流程模型，它對企業(yè)實際業(yè)務流程提出了改造要求。在ERP系統一般會固化經過行業(yè)專家總結和抽取出相對標準的業(yè)務流程模型，例如銷售預測、訂單管理、生產計劃、車間作業(yè)、庫存管理等等。企業(yè)為了成功地實施ERP系統，必須適當調整現有業(yè)務流程，充分發(fā)揮ERP系統的先進功能，提升企業(yè)的管理水平。

可見，ERP實施對于企業(yè)業(yè)務流程提出了變革和調整的需求。在一些企業(yè)應用ERP不是很成功，很重要的一點就是ERP軟件的業(yè)務流程和企業(yè)現行管理流程之間有差距，兩者不能融合到一起。造成這種現象的原因主要是由于目前有些企業(yè)管理上比較混亂，管理方法也比較陳舊，還存在著許多傳統手工管理存在的弊病。

與手工流程相比，ERP的標準流程往往更規(guī)范、更有效率，包含了先進的管理思想。然而，對于一些蘊含行業(yè)特色、企業(yè)特點的業(yè)務處理流程，用戶也希望將其實現在系統中，但這是系統的標準功能所不能滿足的。這時，對實施項目組和咨詢顧問來說，就會出現一種兩難的選擇——是業(yè)務部門改變流程還是軟件廠商改變軟件？

因此，筆者認為沒有經過業(yè)務流程優(yōu)化過的業(yè)務流程體系就推行ERP系統，依然是自己原有的那些老一套的東西，決策管理系統依舊是按照以前的決策方式來進行；管理方式雖然有了系統化的決策支持但是卻被擱置不用依然靠自己原有的經驗管理。這種種現象就是業(yè)務流程沒有優(yōu)化變革就推行ERP所導致的種種“偽 ERP”。